Выработка стратегии: пути и методы достижения цели

  1) создание крупных, экономичных  и стандартизированных судов.  Факторами ее конкурентоспособности  являются соответствие выпускаемой  продукции спросу мирового рынка в связи с ростом перевозки нефти, железной руды, угля, короткие сроки строительства судов (на технические разработки, конструирование и проектирование отводится год, на постройку — полгода),

  2) использование новых методов  производства: планирование производства с помощью ЭВМ во всех сферах конструирования и производства, включая сырье и детали, потребность в которых рассчитывается с помощью ЭВМ, благодаря чему запасы стального проката делаются лишь на неделю (у за­падноевропейских компании — на 3 месяца). 

  Используется  система модульного производства, при  которой блоки-модули собираются в  крупных сборочных цехах, причем модули переворачиваются в оптимальные  для сварки положения и сварщики работают в удобных условиях. Затем  готовые модули транспортируются с помощью судоходных установок на стапель, где их закрепляют в нужном месте. Эта система привела к повышению точности и качества сварки, а соответственно и к росту эффективности про­изводства. Отметим, что традиционное строительство судов основывается на последовательной сварке деталей — стальных листов — на стапеле с использо­ванием лесов, поэтому сварочные работы небезопасны и неэффективны; 

  3) диверсификация производства. Поскольку  спрос на суда неустойчив, в  целях стабилизации объемов производства, уровня продаж и прибыли по компании в целом она диверсифицировала свое производство и внедрилась в родственные по технологии отрасли, такие, как производство металлоконструкций, крупных дизелей, нагревательных металлургических печей и охладительных установок, строительство предприятий. На судостроение сейчас приходиться лишь около 30% объемов продаж;

  4) правильно разработанная стратегия  - вложение капитала в расширение  и модернизацию оборудования  с привлечением чужого капитала (доля соб­ственного капитала к общей сумме активов составляет 11%), опора на молодых компетентных специалистов - выпускников университетов (до 1/5 среднего управленческого звена).

  3.3. Новое в управлении  фирмами Финляндии

  Ориентация  руководства фирмы на достижение конечных целей получила в финских компаниях название "управление по результатам". Цели формируются в количественных показателях (объем реализации, прибыль, рентабельность).

  Понятие "управление по результатам" можно  определить как совокупную систему  управления и развития, с помощью которой достигаются результаты, которые определены и согласованы всеми членами организации, при этом эффективно используются особенности хозяйственной ситуации, творческие способности людей, различные стили и техника управления. Управление по результатам в каждой отдельной организации является уникальным и присущим только ей. В управлении по результатам главным является то, что высшее руководство совместно с исполнителями и рабочими определяют результаты, которые они намерены достичь. После определения результатов рассматриваются способы их достижения и подчиненные сами выбирают для этого пути и методы.

  В управлении по результатам применяются  различные уровни оценки ключевых результатов

  • оценка эффективности деятельности фирмы и уровня издержек производства. Ключевыми результатами здесь могут быть целенаправленность, функциональная организация, производительность труда;

  • оценка продукции и услуг. Ключевыми  результатами могут быть уровень  обслуживания, качество продукции и  количество реализованных товаров;

  • оценка уровня удовлетворения запросов потребителей. Задача высшего руководства  состоит в руководстве работой  по достижению намеченных результатов, что предусматривает осуществление  планирования, исполнения контроля и  развития.

  В основе планирования лежит анализ положения  фирмы на данный момент. Итоги анализа  могут выступать как в форме  статистических и других количественных показателей, так и в форме  прогнозов. Планирование включает три  вида стратегическое, годовое, планирование графиков работы. Стратегическое планирование начинается с признания результативного подхода к деятельности фирмы, анализа сильных и слабых сторон во внутренней организации и внешних условий. Затем разрабатывается прогноз на 10 – 15 лет и устанавливаются цели на 3 – 5 лет, соответствующие имеющимся возможностям. Итогом является выбор стратегии, т.е. методов повышения конкурентоспособности и основных путей достижения целей. Ежегодно на основе ситуационного анализа составляется план, в котором определяются ключевые результаты и цели, а также способ оценки достигнутых результатов. На основе разработанных целей составляется временной бюджет, в котором определяется потребность в машинах и оборудовании, трудовых ресурсах, инвестициях, разрабатываются графики работы, в которых предусматривается использование примерно 50-60% рабочего времени.

  Контроль  за достижением намеченных результатов  предусматривает оценку промежуточных  результатов, влияющих на конечный итог, уровень выполнения предусмотренных  планом мероприятий (графиков), осуществление  ситуационного управления. Достижение каждого ключевого результата оценивается отдельно и проводится дважды в год как в рабочих производственных группах, так и на высшем уровне управления, при этом широко используется опыт привлекаемых консультантов, как внутренних, так и внешних. Система управления по результатам применяется на сотнях финских предприятий, на которых занято от 5 до 14 тыс. человек. Успех применения этой системы финские исследователи А/О "Финнидея" объясняют активностью высшего руководства и вовлечением в процесс принятия и исполнения решений всего персонала фирмы. 

  Выводы 

  В данном курсовом проекте были рассмотрены  вопросы, связанные с целенолаганием и стратегией фирмы, а также примеры  систем стратегического управления в зарубежных компаниях.  

  На  основе изученного материала можно  сделать выводы:

  1)   Одним из важных моментов целеполагания  является моделирование не только  иерархии целей, но и динамики  их развития за определенный  период времени.

  2)   Составление целевых моделей - это начальный этап процесса управления по целям.

  3)   Если целеполагание - это начало  всякой управленческой деятельности, то ее обязательным продолжением  является определение видов работ,  которые нужны для достижения  целей.

  4)   Между целями и стратегией существует тесная взаимозависимость. Какой-то показатель может служить фирме целью, а может стать и ее стратегией.

  5)   При управлении по целям внимание  руководителей концентрируется  на достижении текущих и краткосрочных  результатов, часто в ущерб долгосрочным целям. Этого можно избежать, если планировать результаты по всему спектру времени, включая долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные цели. Тогда оценка полученных результатов должна производиться с учетом их в повседневной работе, в планах отчетного периода, при стратегическом планировании.

  6)   При изучении процесса разработки  стратегий на примерах зарубежных  компаний,  можно сделать вывод,  что для нормального функционирования  компании необходимо согласование  с руководителями других уровней, а не "спускание" целей сверху. К тому же должна присутствовать личная мотивация.

  7)   Все уровни производства должны  быть обеспечены необходимой  информацией для правильного  построения производственных процессов. 

  Список  литературы

1. Ансофф И. Стратегическое управление.-М.: Экономика, 1989 г.
2. Герчикова И.Н. Менеджмент. Учебник.-М.:1995 г.
3. Гольштейн. Стратегический менеджмент.- Таганрог: ТРТУ 1997 г.
4. Менеджмент организаций. Учебник./ Под ред. З.П.Румянцевой и Н.А.Саломатиной.-М.: Инфра-М, 1997 г.
5. Меском М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. –М.: Дело, 1996 г.
6. Паркинсон, С. Нортког, Рустомжи М.К. Искусство управления. Лениздат, 1992.
7. Любинова Н.Г.  Менеджмент - путь к успеху.  М.: ВО Агропромиздат, 1992.
8. Кабаков В.С., Порховник Ю.М., Зубов И.П. Менеджмент.- Л.: Лениздат, 1990
9. Кабушкин  Н.И. “Основы менеджмента”; - “Финансы, учет, аудит” Экономпресс 1997г.