Выработка стратегии: пути и методы достижения цели

  • Стратегия нововведений (инновационная политика) предполагает объединение целей технической политики и политики капиталовложений и направлена на внедрение новых технологий и видов продукции. Она предусматривает выбор определенных объектов исследований, с помощью которых фирмы стремятся содействовать в первую очередь систематическим поискам новых технологических возможностей.

  • Стратегия капиталовложений предполагает определение относительного уровня капиталовложений на основе расчета  масштабов выпуска отдельных  видов продукции и деятельности фирмы в целом; определение конкурентных позиций фирмы по отношению к соперникам; выяснение возможностей фирмы на основе результатов планирования и выполнения планов путем организации оперативно-хозяйственной деятельности.

  • Стратегия развития направлена на реализацию целей обеспечения устойчивых темпов развития и функционирования фирмы как в целом, так и ее филиалов и дочерних компаний. Стратегию развития филиалов и дочерних компаний по следующим ключевым направлениям определяет материнская компания: разработка новых видов продукции, расширение вертикальной интеграции, повышение конкурентоспособности компании; увеличение экспорта; создание смешанных предприятий за рубежом; расширение зарубежных капиталовложений.

  •Стратегия поглощения предполагает приобретение акций других компаний, характеризующихся быстрым ростом и научно-техническими достижениями, с целью повышения эффективности деятельности фирмы путем проникновения в новые отрасли хозяйства, транснационализации капитала.

  • Стратегия зарубежного инвестирования направлена на создание за рубежом собственных производственных предприятий — сборочных и по разработке сырьевых ресурсов.

  • Стратегия ориентации на расширение экспортной деятельности предполагает разработку таких мер, которые могли бы обеспечить целесообразность развития такой деятельности, снизить до минимума предполагаемые возможные риски и оценить выгоды. Стратегия экспорта предусматривает ориентацию производства на удовлетворение потребностей иностранных потребителей и используется наиболее часто крупными компаниями, выпускающими сложное оборудование и суда на основе заказов, а также средними и небольшими фирмами, выпускающими новейшую малогабаритную продукцию (часы, фотоаппараты, бытовые электроприборы) и сбывающими ее на тех рынках, где транспортные издержки невелики, а риск зарубежных инвестиций велик.

    • Стратегия внешнеэкономической  экспансии предполагает по всем  видам деятельности: создание заграничного  производства, экспорт в третьи  страны товаров и услуг, заграничное лицензирование. Выбор стратегии делается на основе сравнения перспектив развития фирмы в различных видах деятельности, установления приоритетов и распределения ресурсов между видами деятельности для обеспечения будущего успеха. 

  В тех случаях, когда виды деятельности, которыми фирма занимается, перестают удовлетворять ее целям, осуществляется анализ путей диверсификации и определение новых видов деятельности, к которым следует перейти.

  2.3. Организация деятельности по разработке стратегии

  Важнейшую роль в формировании стратегии долгосрочного развития играет высшее руководство фирмы. Однако сама разработка стратегии обычно осуществляется в центральной службе планирования (плановом отделе), поскольку стратегия берется за основу при планировании производственно-сбытовой деятельности фирмы. Вместе с тем во многих фирмах плановые службы (отделы) выполняют лишь координирующие функции, составляя сводный план мероприятий по реализации стратегии на основе проектов планов производственных отделений.

  Высшим  руководством фирмы формируется общая стратегия, распределяется ответственность между исполнителями, координируется проведение мероприятий по реализации стратегических задач.

  Принятие  решений по стратегическим вопросам может осуществляться по разным направлениям: "снизу вверх" (децентрализованная форма), "сверху вниз" (централизованная форма), во взаимодействии двух вышеназванных направлений.

  Принятие  стратегических решений методом "снизу  вверх" означает, что информация накапливается в производственных отделениях, которые определяют свои цели, стратегии, производственные планы. Стратегические направления в отделениях разрабатываются руководством производственного отделения. В то же время задачи каждого оперативного подразделения и глобальная стратегия фирмы, формируемые на высшем уровне управления, служат для оперативных подразделений руководящей линией, которые на этой основе разрабатывают так называемые тактические планы.

  Более оптимальным является так называемое взаимоувязанное согласование, когда  стратегия разрабатывается в  процессе взаимодействия между высшим руководством, плановой службой и  оперативными подразделениями. Высшим руководством устанавливаются цели и направления деятельности. Стратегии формируются в процессе взаимодействия по вертикали. Такие стратегические направления, как приобретение, участие в совместных предприятиях и новых проектах, вырабатываются отделом стратегического развития корпорации на высшем уровне управления.

  Оперативные подразделения выполняют директивы  высшего руководства и сами формируют  для себя стратегию и оперативные  планы. Таким образом, обычно долгосрочные стратегические концепции разрабатываются  на уровне корпорации, а среднесрочные и текущие — оперативными подразделениями (производственными отделениями).

  В 80-е годы появились новые подходы  к разработке стратегии фирм, обусловленные  развитием принципиально новых  условий предпринимательской деятельности:

  - потерей контроля за внешней средой фирмы: воздействие общественно-политических сил на рыночное поведение фирмы;

  - возникновением сложных проблем  во внутрифирменном управлении: ограниченность темпов роста  производственно-сбытовой деятельности и ограниченность ресурсов; переход к новому технологическому базису, опирающемуся на наукоемкие виды деятельности; изменения характера труда в связи с автоматизацией производства, применением гибких систем;

  - участием управленческих кадров  в принятии стратегических решений. 

  Новая система управления направлена больше на разработку стратегии и технической  политики, а не на достижение финансовых показателей. Ее характеризует возрастающая ориентация производства на конечный потребительский спрос, быстрая  сменяемость номенклатуры изделий, внедрение в новые отрасли, активизация новых направлений деятельности. Стратегические решения исходно влияют на номенклатуру производства, но последняя в свою очередь оказывает обратное воздействие на стратегические решения. 

  Формирование  стратегии корпорации в целом приобретает все большее значение. Это касается вопросов приоритетности решаемых проблем, определения структуры фирмы, обоснованности капиталовложений, координации и интеграции стратегий, разрабатываемых производственными отделениями.

  Источником  стратегических идей является высший уровень управления, поскольку именно там сосредоточивается информация, а также центральные службы и руководители производственных отделений. Выявление стратегических проблем и выработка стратегических идей на ранних стадиях долгосрочного планирования осуществляются "сверху вниз", т.е. высшим звеном управления и плановым аппаратом во взаимодействии.

  Вместе  с тем многие цели, имеющие стратегическое значение, возникают за рамками процесса планирования и поступают от руководителей высшего звена либо вырабатываются в процессе взаимодействия.

  Важную  роль в сборе информации приобретают  плановый аппарат, в том числе  центральный плановый отдел (служба) и плановые отделы отделений. В прогнозировании  спроса в широких масштабах используются такие сложные количественные методы, как экономические модели и машинное моделирование, а также менее сложные: экстраполяция временных рядов или экспертные оценки. Обычно компания рассчитывает на риск по всем видам производимой продукции, однако для обеспечения устойчивости компании особое внимание обращается на снижение уровня колебания совокупной прибыли всей фирмы. Отсюда стремление к выравниванию колебаний прибыли по разным видам продукции.

  Стратегическо-управленческие решения во многом зависят от принципов управления фирмой, перспектив ее развития и принятых методов планирования. В современных условиях наибольшее распространение получили следующие стили и принципы управления: 

  • Управление на основе контроля используется, когда предполагается стабильное развитие на перспективу; применяется финансовый контроль.

  •Управление на основе экстраполяции используется, когда предполагается на перспективу развитие таких же тенденций, как и в прошлом периоде; 

  В этих целях применяется составление текущих бюджетов, бюджетов капиталовложений, целевое управление, долгосрочное планирование. 

  • Управление на основе разработки принципиально  новых стратегий используется, когда  становятся очевидными новые тенденции  развития, требующие принятия новых  стилей и принципов управления, а также когда применяется выработка новых стратегических позиций, разработка стратегических планов по периодам.

  • Управление на основе принятия оперативных  решений используется при возникновении  непредвиденных обстоятельств и  тенденций развития; применяется на основе ранжирования стратегических задач (в особенности часто в фирмах США и Японии). 

  В современных условиях изменился  подход к разработке стратегии фирмы. Если раньше считалось, что стратегия, дающая фирме преимущества в конкурентной борьбе, должна быть известна лишь узкому кругу руководителей фирмы и не должна предаваться гласности, то сейчас отдается предпочтение открыто сформулированной стратегии. Причем считается, что стратегия должна быть не только делом управляющих, но и делом ее непосредственных исполнителей, в особенности работников, занятых в области НИОКР, производства и сбыта, участвующих как в разработке стратегии, так и в ее реализации. 

  3. ОСОБЕННОСТИ СИСТЕМЫ  СТРАТЕГИЧЕСКОГО  УПРАВЛЕНИЯ В ФИРМАХ  США, ЯПОНИИ И ФИНЛЯНДИИ

  3.1. Стратегическое управление  в фирмах США 

  Стратегическое  управление стало входить в практику управления американскими компаниями с конца 60-х годов. Тогда его  главным объектом была диверсификация деятельности фирмы, когда каждое производственное отделение обслуживало определенную группу рынков с самыми различными перспективами. С 70-х годов направленность стратегического управления изменилась, и в 80-е годы оно превратилось в основу стратегического планирования, ориентированного на оценку целесообразности развития отдельных областей хозяйственной деятельности, которые зависят не столько от текущей эффективности, сколько от их результативности в перспективе.

  Главным в современных условиях стала  не столько работа фирмы в целом, сколько на конкурентном сегменте рынка — в данной отрасли или подотрасли.

  В американских компаниях такие сегменты получили название стратегических центров  хозяйствования (СЦХ). Первым шагом  разработки стратегии фирмы является определение соответствующих центров (секторов рынка) и их исследование вне связи со структурой фирмы и ее текущей деятельностью. Результатом анализа является оценка перспектив, которые могут открыться на рынке любому конкуренту с точки зрения роста, нормы прибыли, стабильности и технологии. Второй шаг - решение вопроса о том, как данная фирма намерена конкурировать с другими фирмами в соответствующей области.

  Организационную структуру стратегического управления образует отдел стратегического  развития на высшем уровне управления и СЦХ. Каждый СЦХ характеризуется как определенным видом спроса (потребностей), так и определенной технологией. Важнейшей задачей стратегии в условиях быстрого развития научно-технического прогресса становится определение соотношений между старой и новой технологиями: сохранение и на какой срок традиционной технологии или переход на новую технологию, при которой определенная часть продукции, выпускаемой фирмой, окажется устаревшей.

  В крупных компаниях США для  разработки и реализации стратегии  была создана управленческая структура, не совпадающая с организационной структурой фирмы. Основным звеном этой системы стали стратегические центры хозяйствования, в которые включаются производственные отделения по следующим признакам: общность рынков сбыта, однотипность и взаимозаменяемость продукции; обеспеченность ресурсами для ее разработки, производства и реализации; наличие сопоставимых по профилю и потенциалу конкурентов. Число СЦХ в компаниях США значительно меньше числа производственных отделений. Например, в компании "Вестингауз-электрик" 110 производственных отделений объединены в 37 СЦХ.