Выработка и принятие управленческих решений

решения.

    Любое  управленческое решение проходит через три стадии:

    1. Уяснение  проблемы

        - сбор информации,

        - выяснение актуальности,

        - определение условий при которых  эта проблема будет решена

    2. Составление  плана решения

        - разработка альтернативных вариантов решения,

        - сопоставление вариантов решения  с имеющимися ресурсами,

        - оценка альтернативных вариантов  по социальным последствиям,

        - оценка альтернативных вариантов  по экономической эффективности,

        - составление программ решения,

        - разработка и составление детального  плана решения

    3. Выполнение  решения

        - доведение  решений до конкретных  исполнителей,

        - разработка мер поощрений и  наказаний,

        - контроль за выполнением решений.

    Первая  стадия процесса состоит  в признании   необходимости  решения  и

включает  следующие  этапы:  признание  проблемы;  формулирование  проблемы;

определение критериев  успешного решения.

    Каждое  новое решение в управлении  возникает  на основе ранее  сделанного

решения,   действие  по  которому либо  завершилось,  либо   отклонилось  от

первоначально  выбранного  варианта.     Отклонение  ситуации  от  заданного

состояния  в  процессе  принятия  решения  обнаруживается    менеджером   не

сразу.  На практике это отклонение представляет  собой  разрыв между  целями

организации и  способами их достижения.

     Быстрота  выявления  этого  расхождения   зависит  от  двух факторов:

         1)   способности   системы   управления   делать   это   в   режиме

            саморегулирования;

          2) опытности и индивидуальных  характеристик менеджера.

    Этап  изучения   ситуации   направлен   на  признание  или  не  признание

существующей  в организации  проблемы. Процесс  здесь  будет  проистекать  по-

разному для  структурированных и   неструктурированных    проблем.  В  первом

случае признание  проблемы будет происходить  достаточно  прямолинейно.  Если

производственное  задание   выполнено  на  70%,   то  для  ее   руководителя

совершенно очевидно, что  проблема существует и  проблему  надо  решить.  Во

втором случае признание проблемы само становится  проблемой.  Это  случается

тогда, когда  имеется    неясная   и  неадекватная информация  о  развитии  и

тенденциях в  организации и  в ее внешнем  окружении. Примером такого  решения

может  быть  введение  новой   продукции  на  рынок  на  основе  информации,

полученной из отдела маркетинга.

    Признание  или не признание проблемы  во многом   зависит  от  уровня  ее

восприятия.   При   этом   возможны   ошибки,   связанные   со    следующими

обстоятельствами:

    - проблема  дана кем-то сверху и у менеджера  нет выбора кроме как

"признать" ее;

    - желательно  быстрое решение возникшей   проблемы  и не остается

достаточно времени  на ее признание;

    - допустимо  решение низкого качества проблема может повторится;

    - проблема  хорошо знакома и к ней вероятней  всего применяется старое

решение;

    - эмоции  развиваются до высокого уровня  и  ведут к "аббревиатурному"

поиску в признании  проблемы;

    - нет  предыдущего опыта по проблеме  и ее  признание может не

состояться;

    - проблема  является очень сложной и затрудняет  ее полную идентификацию;

    Признание  проблемы является необходимым  условием для  ее  решения,  так

как если проблема не   существует  для   того,  кто  принимает  решение,  то

принятие решения  не состоится. Раз  проблема признана, то следующий  этап  в

рассматриваемом процессе - это   интерпретация  и  формулирование проблемы.

    Интерпретация  проблемы  -  это  придание  значения  и  определение   той

проблемы, которая  признана. Проблема может быть определена как  возможность,

как  кризис или  как рутинная. Первый тип проблемы  необходимо  обнаружить  и

раскрыть.   Второй  и   третий  проявляются  сами  и  требуют  вмешательства

менеджера. Рутинные,  или  повторяющиеся,  проблемы  относятся  к  категории

структурированных,  а   возможности   и   кризис    к   неструктурированным.

Соответственно  каждое  из  них  будет  требовать  разного   типа   решений:

структурированные     -     программированных;     неструктурированные     -

непрограммированных.

    Определение  и  последующие  формулирование  проблемы позволяют

менеджеру ранжировать  ее в ряду  других проблем.  В  основу  приоритизации

проблемы могут  быть положены следующие факторы:

- последствие  проблемы (капиталоемкость,  эффективность, влияние на ... , и

   т.п.);

- воздействие   на  организацию   (что   произойдет   в  результате  решения

   проблемы);

- срочность  проблемы и ограничения во  времени;

- лучшее использование   способностей  и  времени   руководителя;

 - жизненный цикл проблемы (может ли проблема решаться сама собой или в ходе

   других  проблем).

    Изучение  этих    факторов    позволит    менеджеру  определить  порядок

решения проблем  от  наиболее  до   наименее  важных.  Ранжирование  является

важным шагом в процессе принятия решения.  Наиболее  важными,  как  правило,

становятся проблемы  со следующими  характеристиками:

- проблема получает  сильную поддержку и давление  извне в пользу ее решения

   (например,  вышестоящее  руководство настаивает  на   завершении   работы

   над   проектом в течение двух недель);

- проблема поддерживается  ресурсами, необходимыми для ее  решения (например,

    выделены  дополнительные бюджетные средства);

- решение проблемы   открывает возможность, от  которой   нельзя  отказаться

   (например, выход на рынок с новой   продукцией  позволяет  фирме   улучшить

   конкурентные  позиции).

    На  практике  количество   проблем,   получающих   оценку как   наиболее

  важных,  обычно  превышает  возможности  менеджера в рамках  имеющегося   у

 него  времени  на их решение.

    Этап  определения  критериев  успешного   решения   предшествует  поиску

альтернатив, что  помогает  избежать  многих  ошибок,  проявляющихся  позже.

Сюда включаются вопросы,   связанные  с  отношением  к  целям,   с методами

выработки решений  и со снижением эмоциональной  напряженности   на  начальных

этапах  процесса принятия решения.  По  мнению  специалистов,   данный  этап

начинается  с  определения  двух типов   критерия:  критерий   "мы   должны"

(или   цели)   и  критерий "мы  хотим".  Первый  тип  критерия должен   быть

разрешен  до  того,   как  какая-либо  альтернатива  будет  рассматриваться.

Например,  если  перечень   должностных  обязанностей,   или   что    должен

делать работник, не соответствуют  его  способностям,   то  он  и  не  будет

рассматриваться  как   возможный   кандидат   на  эту    должность.   Данный

критерий  требует  тщательного обоснования, так как  может  устранить  основу

для  разработки возможностей и альтернативы. Так, может  не   оказаться   ни

одного    работника,    соответствующего   предъявленным   требованиям.   На

практике часто  к  определению   данного   критерия  возвращаются вновь    в

  рамках  процесса  принятия решения.

    Относительно  критерия  "мы  хотим" рассматриваются  те  цели,   которые

желательны, но по ним не обязательно   должны   рассматриваться   какие-либо

альтернативы.    Например,    работник    хочет    выполнить    обязанности,

перечисленные  в описании должности, но это не  означает,   что  ему  должна

быть  предложена  данная  должность.  Критерий    "мы    хотим"   заставляет

менеджера  думать о всех  возможных вариантах, не исключая идеальных.

    Стадия  выработки решения состоит из  этапов разработки, оценки и выбора

альтернатив.  Как  только  определены   факторы,   ограничивающие   решение,

менеджер начинает работу по поиску альтернатив  или   возможных  направлений

действий  для  решения проблемы. Так, можно рассмотреть  возможность  занятие

 должности  кем-то  из  своих кандидатов,  принять  на   работу  кого-то   со

стороны  и   т.д. Многие из альтернативных  решений  легко  обнаружить.  Они

обычно известны из предыдущего опыта,  стандартны и   легко   вписываются  в

критериальные границы лучшего решения.

    Однако  нередко    возникают    новые,   уникальные  проблемы,  решение

которых  не  умещается  в  стандартные  рамки.  В  этом   случае   необходим

творческий подход. Секрет творческой среды в  умелом  правлении.  Существует

много  методов  творческого поиска альтернатив:   "мозговая  атака",   метод

выдвижения предложений,  групповой анализ ситуации, карта  мнений и т.п.

    Выбор  альтернативы является  своего  рода  вершиной в процессе  принятия

решения.  На  этом  этапе  менеджер  вынужден  брать  на  себя  определенные

обязательства  по  будущему  курсу  действий.   Хороший  предыдущий   анализ

альтернатив  позволяет   резко  сузить  рамки   предстоящего   выбора.   При

выборе  альтернативы  могут  использоваться   три   подхода:  прошлый  опыт;

проведение эксперимента; исследование  и анализ.

    Привлечение  прошлогоРопыта  является  наиболее  используемым подходом  в

выборе  альтернативы.  Опытные  руководители  не  просто  используют  данный

подход,  но  и   испытывают  сильную  веру  в  него.  Это  лежит  в   основе

утверждения  того, что чем выше уровень руководства,  тем больше  требуется

опыта. В определенной степени  опыт дает  руководителю выработать  умения  и