Выработка и принятие управленческих решений

выбор альтернативы поведения из  нескольких  возможных,  каждая  из  которых

влечёт ряд  позитивных и негативных последствий. В числе  факторов,  влияющих

на качество решений, отмечают: компетентность персонала,  деловые  и  личные

качества руководителя, его ролевые (должностную, функциональную,  групповую,

гражданскую, семейную) позиции.

    Большое   место  среди   перечисленных   факторов   уделяется   проблеме

надёжности информации,  организации  коммуникации,  помехам,  возникающим  в

ходе  передачи  информации.  В  числе  последних  большое  место   уделяется

положениям, связанным  со спецификой ролевой позиции  и  интересов  тех,  кто

перерабатывает  информацию  в  процессе  её  прохождения  от  нижних  ярусов

организации до субъекта решения.

    Одним  из важных факторов, влияющих  на качество управленческих  решений,

является число  ярусов в организации, увеличение которых  ведёт  к  искажению

информации  при  подготовке  решения,  искажению распоряжений,  идущих   от

субъекта управления, увеличивает неповоротливость организации.

    Этот  же фактор способствует запаздыванию  информации,  которую  получает

субъект решения. Это и обуславливает постоянное стремление  сократить  число

ярусов управления (уровней) организации.

    Не  меньшее  значение   приобрела   в   теории   организаций   проблема

рациональности  принимаемых  решений.  Если  первые   теоретики   социологии

управления  рассматривали  подготовку  решения  как   целиком   рациональный

процесс, то, начиная  с середины 50-х  гг.  распространение  получил  подход,

согласно которому данный процесс  считается  ограниченно  рациональным,  ибо

обусловлен  социокультурными  и  человеческими  факторами.  Всё  чаще   при

подготовке решений  отмечается роль интуиции руководителя.

    Серьёзной  проблемой, связанной с эффективностью  организации,  является

также проблема выполнения принятых решений.

    До  трети всех  управленческих  решений   не  достигают  своих  целей  по

причине невысокой  исполнительской культуры. В  нашей  и  зарубежных  странах

социологи,  принадлежащие  к  самым  разным  школам,  пристальное   внимание

уделяют  совершенствованию  исполнительской  дисциплины,  включению  рядовых

сотрудников в  разработку решения, мотивации такой  деятельности,  воспитанию

«фирменного патриотизма», стимулированию самоуправления. 
 
 

                   2. Классификация управленческих  решений 

    Ответственность  за принятие важных решений  – тяжелое  моральное  бремя,

что  особенно  ярко  проявляется  на  высших  уровнях   управления.   Однако

руководители  любого ранга имеют дело с собственностью, принадлежащей  другим

людям, и через  нее влияют на их  жизнь.  Если  руководитель  решает  уволить

подчиненного, последний может сильно пострадать. Если плохого работника не

остановить, может  пострадать организация, что отрицательно  скажется  на  ее

владельцах и  всех сотрудниках. Поэтому руководитель, как правило,  не  может

принимать непродуманных  решений.

    Многообразие решений представляет собой некоторый  комплекс,  понимание

которого облегчается  на основе  системного  подхода,  позволяющего  раскрыть

строгую систему  решений. В такой  системе  решений  должны  проявляться  как

общие признаки, так и специфические особенности,  присущие  отдельным  видам

решений. 

                2.1.  Главные отличия управленческих  решений. 

    Цели. Субъект управления (будь то индивид  или группа) принимает решение

исходя не из своих собственных  потребностей,  а  в  целях  решения  проблем

конкретной организации.

    Последствия.  Частный выбор  индивида  сказывается   на  его  собственной

жизни и может  повлиять на немногих близких  ему  людей.  Менеджер,  особенно

высокого ранга, выбирает направление действий не только для себя, но  и  для

организации в  целом  и  её  работников,  и  его  решения  могут  существенно

повлиять на жизнь многих людей.    Если  организация  велика  и  влиятельна,

решения  её  руководителей  могут  серьёзно  отразиться   на   социально   –

экономической   ситуации   целых   регионов.   Например,   решение   закрыть

нерентабельное  предприятие  компании  может  существенно  повысить  уровень

безработицы.

    Разделение  труда. Если в частной жизни  человек, принимая  решение,  как

правило, сам  его и  выполняет,  то  в организации существует  определённое

разделение труда: одни работники  (менеджеры)  заняты  решением  возникающих

проблем и принятием  решений,  а  другие  (исполнители)  –  реализацией  уже

принятых решений.

    Профессионализм.  В  частной  жизни   каждый   человек   самостоятельно

принимает  решения  в  силу  своего  интеллекта  и   опыта.   В   управлении

организацией  принятие решений  –  гораздо  более  сложный,  ответственный  и

формализованный процесс, требующий профессиональной  подготовки.  Далеко  не

каждый   сотрудник   организации,   а   только   обладающий    определёнными

профессиональными    знаниями    и    навыками    наделяется    полномочиями

самостоятельно  принимать определённые решения.

    Рассмотрев   эти   отличительные   особенности   принятия   решений   в

организациях, можно  дать следующее определение управленческого  решения.

       Управленческое  решение  –   это  выбор  альтернативы,  осуществлённый

руководителем  в  рамках  его  должностных  полномочий   и   компетенции   и

направленный  на достижение целей организации. 

                  2.2. Классификация управленческих  решений 

    В  процессе управления  организациями   принимается  огромное  количество

самых разнообразных  решений, обладающих различными характеристиками. Тем  не

менее,  существуют  некоторые  общие  признаки,  позволяющие  это  множество

определённым  образом классифицировать. Такая  классификация  представлена  в

таблице 1: 

                                                                  Таблица 1.

                    Классификация управленческих решений 

|Классификационный              |Группы                                     |

|признак                        |управленческих  решений                    |

|Степень повторяемости  проблемы |Традиционные    -       Нетипичные         |

|Значимость  цели и длительность |Стратегические  -   Тактические  -         |

|действия                       |Операционные                               |

|Сфера воздействия              |Глобальные      -       Локальные          |

|Длительность  реализации        |Долгосрочные         -       Краткосрочные  |

|Прогнозируемые  последствия     |Корректируемые           -                 |

|решения                        |Некорректируемые                           |

|Метод разработки решения       |Формализованные          -                 |

|                               |Неформализованные                          |

|Количество  критериев выбора    |Однокритериальные        -                 |

|                               |Многокритериальные                         |

|Форма принятия                 |Единоличные         -     Коллегиальные    |

|Способ фиксации  решения        |Документированные         -                |

|                               |Недокументированные                        |

|Характер использованной        |Детерминированные   -        Вероятностные |

|информации                     |                                           |

|Основания для  принятия решения |Интуитивные  – Решения на суждениях –       |

|                               |Рациональные                               |

|Место и функции  в процессе     |Информационные  – Организационные -         |

|управления                     |Технологические                            | 
 
 

    Рассмотрим  таблицу более подробно. 

    Степень   повторяемости  проблемы.  В   зависимости   от   повторяемости

проблемы, требующей  решения, все управленческие решения  можно  подразделить

на традиционные, неоднократно встречавшиеся  в  практике  управления,  когда

необходимо лишь сделать выбор из уже имеющихся  альтернатив,  и  нетипичные,

нестандартные решения, когда их поиск связан,  прежде  всего,  с  генерацией

новых альтернатив.

    Значимость  цели.  Принятие  решения  может   преследовать  собственную,

самостоятельную цель или же быть средством  способствовать  достижению  цели

более  высокого  порядка.  В  соответствии  с  этим   решения   могут   быть

стратегическими, тактическими или операционными.

    Стратегические  решения. Такие решения обычно  касаются коренных проблем.

Они  принимаются  в  масштабе  объекта  управления  и  выше,  рассчитаны  на

длительный отрезок  времени, на решение перспективных  задач.

    Стратегические  цели – это цели,  предусматривающие   решение  масштабных

проблем и относятся  к компании в целом.

    Стратегические  решения  являются  наиболее  важными   решениями.   Они

особенно  значимы   для   конкурентоспособности   и   имеют   высокую   цену

последствий.  Такие  решения  связаны   с   существенными   преобразованиями

организации (смена  технологии, смена целей, обновление персонала).

    Тактические   решения.  Такие   решения,   как   правило,   обеспечивают

реализацию стратегических задач. По времени они не превышают  одного года.

     Тактические  цели  –  это  задачи,  предусматривающие  решение  частных

проблем,  намечаемые  менеджерами  среднего  звена   и   описывающие   шаги,

прохождения которых  требуют стратегические сели организации.