Выработка и принятие управленческих решений

    Оперативные  решения. Такие решения  связаны   с  осуществлением  текущих

целей и задач. По времени они рассчитаны на период, не превышающий месяца.

    Операционные  цели  –  это  задачи,  предусматривающие  решения   текущих

вопросов, намечаемые  менеджерами  нижнего  звена  и  описывающие  действия,

необходимые для  достижения тактических и стратегических целей.

    Сфера  воздействия. Решение может приниматься  с целью повлиять на работу

организации в  целом, в этом случае оно будет  глобальным.  Результат  решения

может  сказаться  на  каком  –  либо  одном  или  нескольких  подразделениях

организации. В  этом случае решение можно считать локальным. Эти  решения  не

затрагивают  деятельность  всей   системы,   однако   для   коллектива   той

подсистемы, в  отношении которой они принимаются, они могут  носить  характер

общих или частных  решений.

    Длительность   реализации.   Реализация   решения   может   потребовать

нескольких  часов,  дней  или  месяцев.  Если  между  принятием  решения   и

завершением его  реализации пройдет  сравнительно  короткий  срок  –  решение

краткосрочное. В то же время все  более  возрастает  количество  и значение

долгосрочных, перспективных  решений, результаты осуществления  которых  могут

быть удалены  на несколько лет.

    Прогнозируемые  последствия решения. Большинство  управленческих  решений

в процессе  их реализации, так или иначе, поддается  корректировке  с  целью

устранения каких  – либо отклонений или учёта новых  факторов,  т.е.  является

корректируемым.  Вместе  с  тем  имеются  и  решения,  последствия   которых

необратимы.

    Метод  разработки решения (алгоритм). Некоторые  решения,  как  правило,

типичные,  повторяющиеся,  могут  быть   с   успехом   формализованы,   т.е.

приниматься   по   заранее   определённому   алгоритму.   Другими   словами,

формализованное решение –  это  результат  выполнения  заранее  определённой

последовательности  действий.

    Например, при составлении графика ремонтного  обслуживания  оборудования

начальник  цеха  может  исходить  из  норматива,  требующего   определённого

соотношения между  количеством оборудования и обслуживающим  персоналом. Если

в цехе имеется 50 единиц оборудования, а  норматив  обслуживания  составляет

10 единиц на  одного ремонтного рабочего, значит,  в  цехе  необходимо  иметь

пять ремонтников.

    Точно   так  же,  когда  финансовый  менеджер   принимает   решение   об

инвестировании  свободных  средств  в  государственные  ценные  бумаги,   он

выбирает между  различными видами облигаций в зависимости  от того,  какие  из

них обеспечивают в данное время наибольшую  прибыль  на  вложенный  капитал.

Выбор  производится  на  основе  простого  расчета  конечной  доходности  по

каждому варианту и установления самого выгодного.

    Формализация  принятия  решений  повышает  эффективность  управления  в

результате снижения вероятности ошибки и экономии времени: не  нужно  заново

разрабатывать решение каждый раз, когда возникает соответствующая  ситуация.

Поэтому руководство  организаций часто формализует  решения для  определённых,

регулярно повторяющихся  ситуаций,  разрабатывая  соответствующие   правила,

инструкции и  нормативы.

    В то же время в процессе  управления  организациями  часто  встречаются

новые, нетипичные ситуации и нестандартные проблемы,  которые  не  поддаются

формализованному   решению.   В   таких   случаях   большую   роль    играют

интеллектуальные  способности, талант и личная инициатива менеджеров.

    Конечно,  на  практике  большинство   решений   занимает   промежуточное

положение между  этими  двумя  крайними  точками,  допуская  в  процессе  их

разработки, как  проявление личной инициативы, так  и  применение  формальной

процедуры.

    Количество  критериев  выбора.  Если   выбор   наилучшей   альтернативы

производится  только по одному критерию (что характерно  для  формализованных

решений),  то  принимаемое  решение  будет  простым,  однокритериальным.   И

наоборот, когда выбранная  альтернатива  должна  удовлетворять  одновременно

нескольким критериям, решение будет сложным, многокритериальным. В  практике

менеджмента подавляющее  большинство решений многокритериальны, так  как  они

должны  одновременно  отвечать  таким   критериям,   как:   объем   прибыли,

доходность,  уровень  качества,  доля   рынка,   уровень   занятости,   срок

реализации и  т.п.

    Форма   принятия  решений.  Лицом,  осуществляющим  выбор  из  имеющихся

альтернатив окончательного решения, может быть один человек и его решение

будет соответственно единоличным. Однако в современной  практике  менеджмента

всё чаще встречаются  сложные ситуации и проблемы,  решение  которых  требует

всестороннего,  комплексного  анализа,  т.е.  участия  группы  менеджеров  и

специалистов.  Такие  групповые,  или   коллективные,   решения   называются

коллегиальными.  Усиление  профессионализации  и  углубление   специализации

управления приводят к широкому распространению коллегиальных  форм  принятия

решений.

    Необходимо  также  иметь  в    виду,   что   определённые   решения   и

законодательно  отнесены к группе коллегиальных. Так, например,  определённые

решения в акционерном  обществе (о выплате дивидендов, распределении  прибыли

и  убытков,  совершении  крупных  сделок,  избрании   руководящих   органов,

реорганизации и др.) отнесены к исключительной компетенции  общего  собрания

акционеров.  Коллегиальная  форма  принятия  решении,  разумеется,   снижает

оперативность управления и «размывает» ответственность  за  его  результаты,

однако  препятствует  грубым   ошибкам   и   злоупотреблениям   и   повышает

обоснованность  выбора.

    Способ  фиксации  решения.  Преобладающей   формой  являются  письменные

(документированные)  решения. Это форма решений  позволяет внести тот  элемент

стабильности,  упорядоченности  и  фиксирования  информации,  без   которого

немыслимо управление.

    Тем  не менее  важное  место   занимают  и  устные  (недокументированные)

решения,  которые  в  деятельности   управленческого   и   производственного

аппарата составляют наиболее оперативную ее часть. Подобные  решения   могут

касаться  важных  вопросов  и  должны  подкрепляться   ответственностью   за

исполнение.

    Еще   одной   формой   решений   являются   решения,   применяющиеся   в

автоматизированных  системах. Это кодированные решения, которые наносятся  на

специальные документы, перфокарты, различные магнитные  носители.

    Характер  использованной информации. В зависимости  от степени полноты  и

достоверности  информации,  которой  располагает  менеджер,   управленческие

решения могут  быть детерминированными (принятыми  в условиях  определённости)

или вероятностными (принятыми в условиях риска или  неопределённости).

    Детерминированные  решения  принимаются в условиях  определённости, когда

руководитель  располагает практически  полной  и  достоверной  информацией  в

отношении  решаемой  проблемы,  что  позволяет  ему  точно  знать  результат

каждого из альтернативных вариантов выбора. Такой результат  только  один,  и

вероятность его наступления близка к единице. Принимая решение о  запуске  в

производство  определённого  изделия,  руководитель  может  точно  определить

уровень издержек производства, так  как  ставки  арендной  платы,  стоимость

материалов и  рабочей силы могут быть рассчитаны довольно точно.

    Анализ  управленческих решений   в   условиях  определенности  это   самый

простой случай: известно количество  возможных  ситуаций  (вариантов)  и  их

исходы.  Нужно  выбрать  один  из  возможных  вариантов.  Степень  сложности

процедуры   выбора   в   данном   случае   определяется   лишь   количеством

альтернативных  вариантов .

    Однако  лишь немногие решения  принимаются   в  условиях  определённости.

Большинство управленческих решений являются вероятностными.

    Вероятностными называются решения, принимаемые  в  условиях  риска  или

неопределённости.

    К  решениям принимаемых в  условиях  риска,  относят  такие,  результаты

которых  не  являются  определёнными,  но  вероятность  каждого   результата

известна.  Например,  компании  по  страхованию  жизни  на  основе   анализа

демографических данных могут  с  высокой  степенью  точности  прогнозировать

уровень смертности в определённых  возрастных  категориях  и  на  этой  базе

определять  страховые  тарифы  и  объем   страховых   взносов,   позволяющих

выплачивать  страховые  премии  и  получать  прибыль.   Такая   вероятность,

рассчитанная  на  основе  информации,  позволяющей   сделать   статистически

достоверный прогноз, называется объективной.

    В   ряде  случаев,  однако,  организация не   располагает   достаточной

информацией для  объективной оценки вероятности  возможных  событий.  В  таких

ситуациях руководителям  помогает опыт, который показывает, что именно  может

произойти с  наибольшей  вероятностью.  В  этих  случаях  оценка  вероятности

является субъективной.

    Анализ  и принятие решений в  условиях  риска  встречается  на  практике

наиболее часто.  Здесь  пользуются  вероятностным  подходом,  предполагающим

прогнозирование возможных исходов и присвоение  им  вероятностей.  При  этом

пользуются:

    а)  известными, типовыми ситуациями (типа - вероятность появления  герба

при бросании монеты равна 0.5) ;

    б)  предыдущими распределениями вероятностей  (например,  из  выборочных

обследований  или статистики  предшествующих  периодов  известна  вероятность

появления бракованной  детали) ;