Выбор стратегии управления персоналом организации

     Однако при организации программ обучения на рабочем месте необходимо учитывать несколько факторов, имеющих отношение к преподавателям. Они сами должны быть подготовлены и обеспечены необходимыми учебными пособиями. Опытные рабочие, отбираемые в качестве преподавателей, должны хорошо знать методы обучения, в особенности принципы обучения.

Б. Производственный инструктаж включает определение всех шагов, необходимых для выполнения той или иной работы в необходимой последовательности. Весте каждым шагом также отмечаются соответствующие "ключевые моменты" (если они встречаются). Эти шаги показывают, что должно быть сделано, тогда как ключевые моменты говорят о том, как это делается и почему.

В. Лекции. Чтение лекций имеет ряд преимуществ. Оно представляет собой быстрый и надежный способ передачи знания большим группам обучающихся. Проведение лекций в отличие от использования печатных материалов (книги и пособия), не вязано со значительными расходами и позволяет организовать дискуссию.

Д. Аудиовизуальные  средства являются более дорогими, чем обычные лекции, но дают ряд преимуществ. Целесообразно их использование в следующих ситуациях: при необходимости проиллюстрировать некоторую последовательность действий во времени, при необходимости продемонстрировать обучающимся процессы, которые нельзя показать во время лекций; при проведении обучения в масштабах целой организации, когда перемещение стажеров с места на место слишком накладно.

Е. Программируемое  обучение. Вне зависимости оттого, что используется при обучении - учебник или компьютер - программируемое обучение выполняет три функции:

1. Постановка  вопросов, фактов или проблем  ученику; 

2. Предоставление  возможности ответа респонденту; 

3. Обеспечение  обратной связи в отношении  точности ответов.

     Основным преимуществом программируемого обучения является уменьшение времени обучения примерно на одну треть. В рамках принципов обучения, программируемые инструкции могут также облегчить процесс обучения, поскольку они позволяют ученику самому задавать темп обучения, обеспечивают немедленную обратную связь и снижают риск ошибки. С другой стороны. В процессе программируемого обучения ученики узнают не намного больше того, что могли бы изучить по книгам. Поэтому при определении стоимости разработки пособий программного обеспечения для программируемых инструкций должен учитываться тот факт, что эти инструкции способны ускорить, но не улучшить обучение.

Ж. Тренажеры или  моделируемое обучение - это метод, при котором обучающиеся учатся на действующем или смоделированном оборудовании, используемом в их работе, но фактически вне рабочего места. Тренажеры незаменимы. Когда обучение на рабочем месте слишком дорого и опасно или замедляет производственный цикл. Тренажер может представлять собой отдельное помещение, оснащенное как реальное рабочее место. Однако чаще всего используется моделируемое оборудование.

3. Как измерить эффект  от обучения

     Существует четыре основные категории эффектов обучения, которые могут быть измерены:

· реакция. Оцените реакцию обучаемых на программу. Нравится ли им эта программа? Считают ли они ее полезной?

· степень  усвоения. Протестируйте обучающихся, чтобы определить, удалось ли им в полной мере изучить основные принципы, а также приобрести необходимые навыки;

· поведение. Выясните, изменилось ли поведение  обучаемых на рабочем месте благодаря  обучению. Например, стали ли работники  в отделе жалоб магазина более  внимательны к недовольным покупателям;

· результаты. Определите, какие окончательные  результаты были достигнуты в рамках изначально поставленных целей; снизилось ли число жалоб со стороны клиентов; уменьшились ли отходы производства; выполняются ли теперь производственные нормативы и т.д. Программа обучение может повлиять на реакции стажеров, повышение образовательного уровня и даже на поведение, но если никаких изменений не произошло, то следовательно обучение не решило своих задач. В таком случае проблема может корениться в самой программе обучения.  
 
 

ГЛАВА 2. ВЫБОР СТРАТЕГИИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ (НА ПРИМЕРЕ ООО "ДИКАЯ ОРХИДЕЯ")  

2.1 Характеристика предприятия ООО «Дикая Орхидея»

      Исследование следует начать  с подробной характеристики предприятия, на базе которого проводилось данное исследование.

      Группа «Дикая орхидея» - крупнейшая в России компания, специализирующаяся на торговле нижним бельем, домашней и пляжной одеждой.

      Президентом компании является Александр Николаевич Федоров. История компании началась в 1993 году с открытия в Москве одноименного бутика элитного женского белья «Дикая Орхидея», который впервые познакомил российских покупательниц с лучшими мировыми брендами нижнего белья и домашней одежды. В 1995 году компания открыла еще два магазина в Москве, положив начало розничной сети. В 1998 году в «Дикой Орхидее» появляются первые коллекции купальников и пляжных аксессуаров. Теперь в магазинах можно приобрести не только белье известных марок, но и пляжную одежду мировых дизайнеров. В 2000 году компания начинает освоение региональных рынков и открывает первый магазин в Санкт-Петербурге. К 2002 году сеть «Дикая Орхидея» представлена в крупнейших российских городах: Екатеринбург, Самара, Омск, Челябинск, Красноярск. Для укрепления своих позиций на рынке Группа «Дикая Орхидея» в октябре 2005 года организовала собственную фабрику по пошиву женского нижнего белья (ООО «Гагаринская мануфактура»). Фабрика производит белье под собственными торговыми марками «Вендетта», «Декольте», «VI Легион». Совместная работа дизайнеров, разрабатывающих новые коллекции, и специалистов, отслеживающих спрос в магазинах холдинга, позволяет создавать продукцию, пользующуюся популярностью у покупателей. К тому же объединение производства и сбыта минимизирует остатки нереализованной продукции. Открыв в 2006 году первый магазин в Киеве, компания выходит и на украинский рынок. В настоящее время дистрибьюторская сеть Группы включает 252 магазина в России, Украине и Великобритании. Первый магазин в Западной Европе был открыт в августе 2007 года в крупнейшем торговом центре  в пригороде Лондона. Группа владеет брендами «Дикая Орхидея», «VI Легион», «Бюстье», «Дефиле» и дисконтными магазинами «Бельевой Базар».

        Сегодня в салонах магазинов  «Дикая Орхидея» женщины могут найти оригинальные, сказочно красивые и интригующие модели нижнего белья, домашней одежды и купальников. Кроме того, представители сильного пола и дети также смогут подобрать себе что-нибудь интересное, удобное и оригинальное. Но все же, основную роль «Дикая Орхидея» оставляет женщинам, ведь они по природе более чувствительны к прекрасному и возвышенному.

        Модницы, непременно, по достоинству оценят ассортимент магазинов «Дикая Орхидея», ведь постоянное обновление представленных коллекций 50 известных брендов гарантирует только самые стильные и модные модели. А наличие собственной дизайн-студии и производства позволяет моментально реагировать на изменения в модных тенденциях, подстраиваться под спрос и предложения рынка, а также регулярно обновлять коллекции белья и создавать эксклюзивные модели, выпускаемые небольшими партиями.

      Трусики, бюстгальтеры, купальники, домашняя одежда от Дикой орхидеи  предназначена для обеспеченных, респектабельных и шикарных женщин. Ценовая политика рассчитана  на дорогой сегмент рынка нижнего  белья, так что позволить представленные  в бутиках модели изысканного, практически сказочного белья могут себе далеко не все.

        Сегодня корпорация планирует  дальнейшее развитие, как в России, так и за рубежом. В течение  года в регионах должно открыться  еще порядка ста новых магазинов  компании, а кроме того разрабатывается новая более демократичная сеть бутиков нижнего белья Дикая Орхидея.

       Также холдинг рассчитывает открыть  новые магазины на Украине,  а в ближайшие годы в Лондоне,  США и Китае. 

2.2. Стратегия управления  персоналом

       Стратегия управления персоналом представляет собой разработанное руководством организации, качественно определенное направление действий, необходимых для достижения долгосрочных целей по созданию высокопрофессионального, ответственного и сплоченного коллектива и учитывающих стратегические задачи организации и ее ресурсные возможности.

        В условиях стратегического управления  происходят качественные изменения  в области работы с персоналом. Они заключаются в том, что  в рамках традиционных направлений  кадровой работы все большее значение приобретают стратегические аспекты. Объединяясь со стратегическими технологиями, такие конкретные направления работы с персоналом, как планирование потребности в персонале, отбор, деловая оценка, обучение и другие, выступают как составляющие стратегии управления персоналом, приобретают новое качество и единую целевую направленность, созвучие с целями и стратегическими задачами Группы «Дикая Орхидея».

    В  каждом конкретном случае стратегия  управления персоналом может  охватывать не все, а только отдельные ее составляющие, причем набор этих составляющих будет различным в зависимости от целей и стратегии компании, целей и стратегии управления персоналом. 
 
 
 

Таблица 1

 
   

Стратегические  цели и задачи

   В результате тщательного анализа перспектив развития отрасли, места и позиции на рынке Группы «Дикая Орхидея», ее внутренней среды, условий конкуренции и общеэкономических тенденций руководство Группы сформулировало основные цели среднесрочной стратегии Группы, включающие:

– Развитие собственного производства белья в России, позволяющего осуществлять собственными силами как производство private label, так и производство по лицензии импортируемых торговых марок, представленных в магазинах Группы;

– Активное расширение торговой сети Группы в России, Украине и других странах;

– Развитие и продвижение на рынке собственных  торговых марок (private label) в торговых сетях «Дикая Орхидея» и «Бюстье».

Для достижения поставленных целей одинаково приоритетным для всех торговых сетей является:

– Развитие собственного производства и инфраструктуры, связанной с производством белья;

– Совершенствование  системы логистики;

– Совершенствование  ценовой политики;

– Увеличение продаж товаров чулочно-носочной группы, дополнительных аксессуаров.

      Общая численность сотрудников группы «Дикая Орхидея» в 2003 году составляла 585, на 2006 года составляла 1362 человека, а на 2009 - 1104 человека.       В течение последних двух лет рынок нижнего белья имеет тенденцию к спаду. В основном это происходит по причинам старения населения и продолжающегося перемещения производства в страны с меньшими производственными издержками. На сегодняшний день первичные потребности в одежде жителей развитых стран уже удовлетворены, и приобретение нижнего белья происходит в основном под влиянием моды. Поэтому, можно предположить, что стремительного роста емкости рынка нижнего белья в среднесрочной перспективе не произойдет.

Одним из основных достижений менеджмент Группы считает построение корпоративной  культуры, основанной на демократических ценностях, уважении к каждому сотруднику, приоритетности удовлетворения потребностей клиентов. Работа по подбору и обучению персонала, по пропаганде корпоративной культуры особенно актуально при таких темпах развития, какие сегодня имеет Группа «Дикая Орхидея».

      2.2.1. Управление персоналом

Управление  персоналом - сфера деятельности руководящего состава организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, направленная на повышение эффективности работы организации за счет повышения эффективности работы с ее сотрудниками психологическими, правовыми, экономическими и другими методами.

Управление  персоналом заключатся:  
- в формировании системы управления персоналом;                    
- в планировании кадровой работы;  
- в проведении маркетинга персонала;  
- в определении кадрового потенциала и потребности организации в персонале.

В ООО  «Дикая Орхидея» система управления персоналом организации включает:  
- Кадровый состав. Персонал состоит из работников, непосредственно не связанных с производством продукции, это:

    — президент компании;

    — директора розничных групп;

    — региональные директора;

    — менеджеры (директора) магазинов;

    — старшие продавцы;

    — продавцы-консультанты;

    — работники кадровой службы;

    — бухгалтерия;

    — охрана;

    — обслуживающий персонал.

- Планирование и маркетинг персонала. Планирование потребности в персонале - начальная ступень процесса кадрового планирования.

        В ООО «Дикая Орхидея» процесс  планирования начинается с понимания  потребности в новом персонале и базируется:  
- на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах;  
- на штатном расписании;  
- на плане замещения вакантных должностей;  
- на финансовом, инвестиционном и других разделах плана организации.

      Обычно это происходит следующим образом: руководитель отдела представляет заявку в отдел по управлению персоналом, в которой говорится о необходимости заполнить свободную вакансию. Вакансия определяется через должностные обязанности и особенности работы. 

- Поиском, наймом и учетом персонала занимается кадровая служба.  Отбор кадров — это процесс изучения психологических и профессиональных качеств работника с целью установления его пригодности для выполнения обязанностей на определенном рабочем месте или должности и выбора из совокупности претендентов наиболее подходящего с учетом соответствия его квалификации, специальности, личных качеств и способностей характеру деятельности, интересам организации и его самого.