Выбор стратегии управления персоналом организации

                                        Содержание

ВВЕДЕНИЕ………………………………………………………………………….6

ГЛАВА 1. ОБЩИЕ ПРИНЦИПЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ТОРГОВОГО ПРЕДПРИЯТИЯ ……………………………………………….9 
1.1 Классификация работников по основным признакам…………………..…..9   
1.2 Стратегическое управление и его цели……….………………..………...12  
1.2.1 Кадровое планирование и привлечения персонала………………………...14 
1.2.2 Процесс найма, отбора и распределения персонала……………………….18  
1.2.3 Организация системы адаптации новых сотрудников……………………..21 
1.2.4 Обучение персонала………………………………………………………….25 
ГЛАВА 2. ВЫБОР СТРАТЕГИИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ (на примере ООО «Дикая Орхидея»)……………………31 
2.1 Характеристика ООО "Дикая Орхидея"……...……………………………….31 
2.2 Стратегия управления персоналом ООО "Дикая Орхидея"……………..…..33

2.2.1 Управление персоналом……………………………………………...………36 
ЗАКЛЮЧЕНИЕ……………………………………………………………..…….43 
Список использованной литературы……………………………………………...45   
Приложения 
 
 
 
 
 
 

ВВЕДЕНИЕ

    Практика  консультирования российских организаций  за последние пять лет свидетельствует о серьезном стратегическом повороте управленческих подходов большинства успешных фирм в сторону усиления внимания к человеческой, прежде всего профессионально-культурной составляющей своей деятельности. А это требует комплексного рассмотрения сферы управления персоналом. При этом важнейшим аспектом анализа становится представление о целостном организационно-управленческом контексте функционирования и развития организации. Стратегия управления персоналом — это разработанное руководством организации приоритетное направление действий, необходимых для достижения долгосрочных целей по созданию высокопрофессионального и сплоченного коллектива с учетом стратегических целей организации.  
Стратегия управления персоналом вырабатывается с учетом, как интересов руководства организации, так и интересов ее персонала. К основным чертам стратегии управления персоналом относятся: 
• долгосрочный характер, что объясняется нацеленностью на разработку и изменение мотивации, структуры персонала, психологических установок; 
• связь со стратегией организации в целом, учет многочисленных факторов внешней и внутренней среды, поскольку их изменение требует своевременных изменений структуры и численности персонала, его навыков и квалификации. 
Стратегия управления персоналом как функциональная стратегия может разрабатываться на следующих уровнях: 
• для организации в целом в соответствии с ее общей стратегией, 
• для отдельных функциональных блоков организации либо для отдельных бизнесов. 
Стратегия управления персоналом предполагает: 
• определение целей управления персоналом, т.е. при принятии решений в сфере управления персоналом должны быть учтены как экономические аспекты (принятая стратегия  управления персоналом), так и потребности и интересы работников (достойная оплата труда, удовлетворительные условия труда, возможности развития и реализации способностей работников и т.п.);

• формирование идеологии и принципов кадровой работы, т.е. идеология кадровой работы должна быть отражена в виде документа  и реализоваться в повседневной работе всеми руководителями структурных подразделений организации, начиная с руководителя организации. Этот документ должен представлять собой набор этических, не подлежащих нарушению норм в работе с кадрами организации. По мере развития организации и изменения внешних условий кадровой работы организации он может уточняться; 
• определение условий для обеспечения баланса между экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов в организации. Обеспечение экономической эффективности в области  управления персоналом означает оптимальное использование персонала для достижения целей предпринимательской деятельности организации при ограниченности соответствующих организации трудовых ресурсов." 
Стратегия  управления персоналом зависит от стратегии кадровой политики. Более того, стратегия кадровой политики определяет стратегию управления персоналом организаций. В настоящее время выделяют три концепции стратегии кадровой политики. 
Первая концепция предполагает, что стратегия  управления персоналом является зависимой производной от стратегии организации в целом, управление персоналом выполняет обслуживающую функцию, которая заключается в предоставлении и поддержании работоспособности необходимого для организации персонала. 
Вторая концепция основывается на том, что стратегия управления персоналом является центральной, самостоятельной и не зависит от стратегии организации. Занятые в организации работники рассматриваются как самостоятельные ресурсы, при помощи которых в зависимости от их качества и способностей можно решать различные задачи, возникающие в условиях рыночной экономики. В данном случае стратегии кадровой политики зависят от имеющихся или потенциальных кадровых ресурсов. 
Третья концепция является синтезом двух предыдущих. Стратегия организации сопоставляется с имеющимися и потенциальными кадровыми ресурсами, определяется соответствие направлениям стратегии кадровой политики. В результате такого сопоставления может быть изменена стратегия деятельности всей организации и ее кадровой политики. 
В последнее время при разработке и реализации стратегии управления персоналом организации стали использовать технологии управления компетенциями. 
Управление компетенциями представляет собой процесс сравнения потребности организации в кадрах с наличными трудовыми ресурсами и выбор форм воздействия для приведения их в соответствие с требованиями производства. 
Компетенции — это характеристики персонала, необходимые для успешной деятельности: совокупность знаний, навыков, способностей, прилагаемых усилий и стереотипов поведения. 
 
 
 
 
 
 
 
 

ГЛАВА 1. ОБЩИЕ ПРИНЦИПЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ТОРГОВОГО ПРЕДПРИЯТИЯ  
 
1.1. Классификация работников по основным признакам.

  Понятие персонала торгового предприятия характеризуется численностью и составом занятых на нем работников. В целях эффективного управления процессом формирования и использования персонала на предприятиях торговли применяется классификация работников по следующим основным признакам

1. По категориям. В составе персонала предприятий розничной торговли выделяют три категории работников:

а) персонал управления;

б) торгово-оперативный  персонал;

в) вспомогательный  персонал.

    Деление персонала торгового предприятия по категориям работников представляет собой наиболее общую форму функционального разделения их труда.

2. По должностям и профессиям. На предприятиях розничной торговли в составе персонала управления выделяются должности руководителей (менеджеров), специалистов и т.п. В составе торгово-оперативного персонала должности (профессии) продавцов, кассиров, контролеров-кассиров и т.п. В составе вспомогательного персонала профессии фасовщиков, грузчиков, уборщиков и т.п.

3. По специальностям. В составе должностей специалистов выделяют экономистов, финансистов, товароведов, бухгалтеров и т.п.; в составе продавцов выделяют специальности продавец продовольственных товаров, продавец непродовольственных товаров и т.п.

4. По уровню квалификации. Работники основных должностей, профессий и специальностей в зависимости от уровня знаний, умения и трудовых навыков подразделены на ряд квалификационных категорий (продавцы и кассиры на 3; специалисты на 4; грузчики на 6 и т.п.).

5. По полу и возрасту. В соответствии с действующим порядком учета на предприятиях торговли выделяются мужчины в возрасте до 30 лет; от 30 до 60 лет; свыше 60 лет; а женщины соответственно до 30 лет; от 30 до 55 лет; свыше 55 лет. В целях эффективного управления движением персонала на крупных предприятиях торговли может быть принята и более детальная группировка работников по возрасту.

6. По стажу работы в торговле. Действующей практикой учета предусматривается группировка работников торговых предприятий со стажем работы в торговле до 1 года; от 1 года до 3 лет; от 3 до 10 лет; свыше 10 лет. В конкретных целях управления персоналом эта группировка также может быть детализирована.

7. По отношению к собственности. В зависимости от этого признака на предприятиях торговли выделяют работников собственников его имущества и наемных работников.

8. По характеру трудовых отношений. По этому признаку работники торговых предприятий подразделяются на постоянных и временных. 
 
 

1.2 Стратегическое управление и его цели

       Необходимо выбрать стратегическую альтернативу, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации. Окончательный выбор оказывает глубокое влияние на всю организацию. Чтобы сделать эффективный стратегический выбор, руководители высшего звена должны иметь четкую, разделяемую всеми концепцию фирмы и ее будущего. Стратегический выбор должен быть определенным и однозначным.

     На стратегический выбор, осуществляемый руководителями, влияют разнообразные факторы. Вот некоторые из них:

* Риск. Он является фактором жизни  компании, но высокая степень  риска может разрушить компанию.

* Знание  прошлых стратегий. Часто сознательно или бессознательно руководство находится под воздействием прошлых стратегических альтернатив, выбранных фирмой.

* Реакция  на владельцев. Весьма часто владельцы  акций ограничивают гибкость  руководства при в выборе конкретной  стратегической альтернативы.

* Фактор  времени. Он может способствовать  успеху или неудаче организации.  Реализация даже хорошей идеи  в неудачный момент может привести  к развалу организации. 

     Хотя выбор общей стратегии представляет собой как право, так и обязанность высшего руководства, окончательный выбор оказывает глубокое влияние на всю организацию. Поэтому решение должно подвергнуться тщательному исследованию и оценке.

     Стратегическое планирование является основой хозяйственного руководства государственным предприятием и в нашей стране. В крупных организациях, занимающихся сложным формальным стратегическим планированием, руководство всегда оформляет планы в письменном виде. В качестве основы предприятие использует контрольные цифры, государственные заказы, долговременные экономически нормативы и лимиты, а также прямые заказы потребителей и органов материально-технического снабжения.

    Современный темп изменения и увеличения знаний является настолько большим, что стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей.   Оно обеспечивает высшему руководству средство создания плана на длительный срок; дает основу для принятия решений; способствует снижению риска при принятии решения; помогает создавать единство общей цели внутри организации.

    По этим причинам становится ясно, что изучение всех вопросов, связанных со стратегическим планированием, может стать залогом успеха организации, ее процветанием и выживанием в наше очень сложное, противоречивое и жестокое время.

   При стратегическом планировании цели должны быть определены для каждого вида деятельности организации, т.е. необходим многопрофильный подход.

   Общая стратегия определяется миссией организации, стратегии в отдельных областях - ее цели.

    При выработке стратегии желательно, чтобы миссия имела количественную оценку, хотя это не всегда возможно. Например, трудно количественно оценить, если в качестве миссии фирма выбирает "создание имиджа организации" или подобные цели. Цели, как правило, должны иметь количественную оценку.

   Ниже представлено описание общих целей организации, хотя в каждом конкретном случае этот список может быть расширен и конкретизирован.

     Описание целей организации

1. Прибыльность  может выражаться в различных показателях, таких как объем прибыли, доход на инвестированный капитал, размер выплаты дивидендов на акцию, отношение прибыли к объему продаж.

2. Рынки  могут быть описаны такими  понятиями, как доля рынка,  объем продаж (реализации) в денежном или натуральном выражении, рыночная (отраслевая) ниша.

3. Производительность (эффективность) может быть выражена  как количество единиц продукции  на одного рабочего за единицу  времени, а с другой стороны  как вид издержек на единицу  продукции. 

4. Продукция, кроме показателей объема продаж или прибыльности по отношению к изделию или ассортименту изделий, может быть отражена, например, в таких целях, как начать выпуск продукта такого-то качества "заданной" стоимости в конкретно указанный срок.

5. Финансовые ресурсы. Цели в отношении них могут быть выражены различными способами в зависимости от компании, например, структурой капитала, новыми выпусками обычных акций, движением денежной наличности, оборотным капиталом, выплатой дивидендов.

6. Производственные мощности, здания и сооружении должны быть описаны с помощью измеряемых величин.

7. Научно-исследовательские  работы и конструкторские разработки.