Выбор стратегии коммерческого банка

1.2 Подготовительный  этап разработки стратегии коммерческого  банка 

     Развитие  и существование коммерческого  банка в жестких условиях банковского  рынка зависит от управления. Управление в свою очередь в широком смысле слова - это управление финансовыми активами, управление ростом, управление филиальной и региональной сетью банка, разработка конкурентной стратегии совместно со стратегией развития.

       В настоящее время без согласования, утверждения и выполнения планов развития на долгосрочную перспективу, т. е. стратегий, не может обойтись любой уважающий себя банк. Во многих банках уже давно существуют специальные подразделения, которые непосредственно занимаются разработкой стратегий, анализом прошлых результатов, полученных путем реализации стратегий, и именно такие банки выходят в лидеры в условиях конкуренции.

     Таким образом, утвердившись и приняв определенную и более подходящую стратегию, банк дает знать о себе не только партнерам, клиентской базе, но и своим конкурентам.

     Каждый  современный коммерческий банк перед  разработкой стратегического плана  развития банка определяет свои стратегические зоны деятельности, причем каждый раз  при разработке плана необходимо учитывать изменение финансового рынка и уровень адаптации стратегических зон деятельности к данным изменениям.

     Классификацию стратегических зон деятельности рассмотрим по следующим показателям:

     - рентабельность банковских продуктов  и динамика в соотношении с  прибылью;

     - темпы роста продаж банковских  продуктов с отслеживанием на  них спроса;

     - возможная региональная или национальная дестабилизация рынка, уровень подготовленности банка по переходу на другую стратегическую зону деятельности;

     - факторы и условия конкуренции с другими банками по конкурентным стратегическим зонам деятельности.

     Постоянно развивающийся и меняющийся украинский банковский рынок побуждает увеличение числа коммерческих банков и обострение конкуренции, напоминает всем современным банкам о важности методов менеджмента и маркетинга, тем самым еще раз подчеркивается значимость банковской конкурентной стратегии. 

     1.3 Разработка стратегии коммерческого  банка и контроль за достижением  поставленных целей. 

     Рассмотрим  основные вехи конкретной работы коммерческого банка в разработке маркетинговой стратегии. Планирование в этой области начинается с формирования группы из опытных специалистов по экономическому прогнозированию, которые подготавливают детальный анализ сильных и слабых сторон банка, благоприятных и негативных факторов, с которыми банк может столкнуться в своей деятельности в течение предстоящих 3-5 лет. При этом внимательно анализируется среда и условия, в которых будет функционировать банк. Рассматривается возможное влияние политических и экономических факторов, возможных изменений банковского законодательства, технологические и социальные факторы.

     Одновременно  подготавливается анализ результатов  деятельности банка за прошедшие 2-3 года, в рамках которого изучаются  такие показатели как прибыль, доход на активы, рост объема операций, позиция банка на межбанковском рынке в сравнении с другими банками, размер выплачиваемых дивидендов, численность и уровень профессиональной подготовки работников и другие ключевые показатели. Эти материалы составляют основу документа, который характеризует текущее положение банка и ситуацию, в которой он  может быть через  3-5 лет.

     Определив стратегические задачи, группа формирует  линию движения банка от его текущего положения к намеченным целям. Доклад представляется на рассмотрение и утверждение Правлением банка. Утвержденные задачи и стратегия трансформируются в конкретные ежегодные количественные показатели, такие как рост прибыли в реальном выражении, доходы на активы, фиксируемые на определенном уровне, рост объема операций и услуг.

     Для обеспечения выполнения поставленных задач производится распределение  ресурсов; определяются размер выделяемых инвестиций, технологическое обеспечение, количество работников, помещение. На основании этих показателей и  утвержденной стратегии каждое подразделение банка, включая его отделения, подготавливает рабочие планы на предстоящий период, который включает и детализированный бюджет. Сведенные вместе планы и бюджеты каждого подразделения банка уточняются и корректируются. Затем окончательный вариант утверждается  Правлением  банка.

     Успех или неудача в достижении определенных планом целей могут быть определены только в сравнении с поставленными  задачами, что обуславливает необходимость  системы последовательного контроля за ходом выполнения планов со стороны руководства банка. Наиболее эффективной формой контроля в банках зарекомендовал себя финансовый контроль через утверждаемые бюджеты. Бюджетный контроль осуществляется путем сравнения фактических результатов деятельности банка с плановыми за определенный период времени. Делается это для выявления отклонений от запланированных показателей и определения их причин с тем, чтобы внести необходимые коррективы или принять дополнительные меры по выполнению бюджета.

     В соответствии с утвержденными стратегическими задачами каждое подразделение банка до начала очередного финансового года (обычно в IV квартале) подготавливает свой рабочий план и бюджет. Бюджет подготавливается в рамках специально разработанной формы, единой для всех подразделений, которая включает все статьи доходов и расходов на планируемый период. Подготовленные бюджеты представляются на рассмотрение специалистов, которые в ходе обсуждения бюджетов уточняют или корректируют представленные данные. После окончательного согласования подготавливается общий бюджет банка, который вместе с бюджетами отдельных подразделений представляется на утверждение  Правления банка.

     После утверждения бюджета каждый руководитель подразделения является ответственным  за исполнение бюджета как в доходной, так и в расходной части. Текущий контроль за ходом исполнения бюджета банка осуществляется группой специалистов на ежемесячной основе.

     Дело  значительно облегчается, когда  процесс подготовки отчетности о  ходе выполнения бюджета компьютеризирован, что обеспечивает своевременное предоставление детальной информации для осуществления контроля и внесения корректировок, когда это необходимо. Каждое подразделение должно иметь бюджетный код, в соответствии с которым компьютер автоматически отражает все доходы и расходы по бюджету данного подразделения.

     Следует отметить, что в некоторых крупных  банках в дополнение к ежемесячным  данным о результатах деятельности банка руководители отдельных подразделений  и члены Правления банка для  осуществления оперативного контроля получают ежедневные данные по основным финансовым и ключевым показателям, например, результаты по счету прибылей и убытков за прошедший день с разбивкой по видам операций, состояние ликвидности, размер кредитного портфеля и т.д.

     Подобная  система организации и управления бюджетным процессом и осуществления контроля за ходом его исполнения со стороны руководства, является эффективной. Она обеспечивает тесную координацию работы между подразделениями банка, вовлекает в процесс разработки основных направлений его деятельности и выполнение поставленных задач как отдельных специалистов, так среднее и высшее руководство. Такая система позволяет объективно определять подразделения и отдельных специалистов, добившихся наилучших результатов по итогам года для выплаты денежных вознаграждений, что обеспечивает повышенную заинтересованность сотрудников в выполнении поставленных задач. Здесь важно еще раз подчеркнуть, что специфической особенностью современного маркетингового планирования в банках является то, что приоритет отдается стратегическим планам, а не текущим.

       Оценка качества работы банка,  каждого подразделения осуществляется  по степени выполнения показателей,  установленных   в   стратегической  программе.   Это диаметрально  отличается от ранее принятой  у нас практики, поскольку в этом случае поощрение работников обусловливается уровнем практической реализации заданий стратегического плана, а не текущего. 

     1.4 Структура стратегического плана банка 

     Конкуренция на банковском рынке давно уже  стала не борьбой за ресурсы, а борьбой стратегий, вследствие чего банку следует развивать в первую очередь ключевые области деятельности, обеспечивающие ему конкурентные преимущества. Все большую роль играет способность изменять стратегию в ответ на вызовы внешней среды и развивать банк, обновляя его структуру и ключевые бизнес-процессы.

     Стратегия банка состоит из двух частей: постоянная (основные положения и миссия) и  динамически обновляемая. Динамически  обновляемая составляющая стратегии  банка представляет собой совокупность взаимозависимых стратегий второго порядка, которые чувствительны к изменению окружающей среды.

     1. Рыночная стратегия:

• система клиентских каналов;
• система конкурентных преимуществ;
• модель клиентской службы;
• план мероприятий по привлечению клиентов.

     2. Управленческий образ банка:

• финансовые цели;
• стратегические цели (ориентированные на клиентов);
• цели развития услуг;
• цели развития инфраструктуры.

     3. Стратегия управления бизнесом:

• управленческая структура;
• система внутренних политик и принятия решений;
• система бюджетирования.

     4. Стратегия организации бизнеса:

• стратегия развития организационной структуры;
• стратегия развития офисного пространства и регионального развития;
• стратегия кадрового менеджмента;
• стратегия развития информационной системы.

     Стратегия является конституцией банка. При возникновении спорной ситуации сотрудник любого ранга должен апеллировать к ней как к последней инстанции. Стратегия банка должна быть сформулирована так, чтобы каждый сотрудник без труда понял, каким образом она касается его деятельности. Если сотрудник правильно понимает, что именно хочет донести до него руководство банка, то он сам постарается ответить на вопрос, какие действия со своей стороны он может осуществить для выполнения банком намеченной стратегии.

     Стратегия является ключевым инструментом корпоративного управления. Она делает банк прозрачным и понятным не только для владельцев бизнеса и членов правления, но и для клиентов. Наличие у банка четкой стратегии, а у клиентов — уверенности, что он ее жестко придерживается, со временем станет ключевым фактором выбора банка клиентами.

     После того как сформирована стратегия, можно  перейти к разработке миссии банка. Она должна кратко отвечать на пять основных вопросов:

• модель бизнеса;
• факторы успеха;
• главная мотивирующая услуга;
• масштаб бизнеса;
• масштаб бизнеса клиентов.

     По  сути, миссия — это квинтэссенция  стратегии. Сформулированные основные положения стратегии банка позволяют  сформировать миссию банка.

     1. Модель бизнеса: специализация  на клиентских каналах.

     2. Факторы успеха:

• глубокое понимание бизнеса клиентов;
• персональный менеджмент клиентов;
• одинаковое внимание к старым и новым клиентам;
• сохранение персонала клиентской службы.

     3. Главная мотивирующая услуга: краткосрочное  коммерческое кредитование.

     4. Масштаб бизнеса: нахождение по размерам активов в числе 100 крупнейших украинских банков.

     5. Масштаб бизнеса клиентов: сопоставимый  с бизнесом банка, не допускающий  взаимное влияние корпоративных  политик. 

     1.5 Стратегия коммерческого банка  и факторы успеха его деятельности. 

     Стратегия должна учитывать внешние условия  банковской деятельности, определять тот результат, которого банк стремится  достигнуть. Можно сказать, что стратегия  является как бы частью общей системы, элементом, фактором успеха банковской деятельности.