Стратегия «преимущественной  цены» не представляется подходящей, поскольку отстроиться от конкурентов по качеству товара очень сложно – ибо примерно качество продовольственных товаров и промышленных товаров массового спроса примерно одинаково у всех розничных местных продавцов. Такая стратегия больше подошла бы изготовителям, а не торгующим организациям.

     Итак, стратегия ценообразования  для Бутурлинского  райпо видится комбинированной – из «прочного внедрения» (которое уже состоялось) и «снятия сливок».

 

     

Задание 11. Финансовый план Бутурлинского Райпо

 
 

     Источники денежных средств  в рассматриваемой организации – это, прежде всего, выручка от продажи товаров и (в меньшей степени) от оказания услуг. Кроме того, иногда образуется выручка от продажи основных средств (снятых с эксплуатации с расчетом на их замену  на более новые). Также привлекаются деньги в виде займов и кредитов.

     Расходы денежных средств, как обычно, осуществляются  на выплату зарплаты, закупку новых товаров и сырья, платежей в госбюджет налогов и другие.

     Прибыль, формируемая как разница между приходом денег и их расходом, проходит все этапы (валовая, балансовая, налогооблагаемая, чистая).

     Примечание: районное потребительское общество не является Акционерным обществом, а работает по принципу кооператива. Однако в нем существует, подобно акционерному обществу, принцип формирования капитала путем привлечения паёв (долевых взносов) участников такого кооператива. 

Задание 12. Выбор стратегии  конкуренции Бутурлинского  Райпо

 
 

     Пояснения: в целом приемлемы как наступление, так и оборона (т.к. организация относительно крупная и инертная – она не может наступать повсюду одновременно);

     «5 стратегий Портера» - издержки ДОЛЖНЫ БЫТЬ оптимальными, широкая дифференциация проявляется в диверсификации деятельности и обширной географии;

     Стадия  жизненного роста – компания достигла зрелости, но для предупреждения «старения» необходимы «точки роста» (новаций);

     Продуктовая стратегия – ставка на самые популярные+перспективные  товары (райпо – не специализированные магазины);

     Функциональная стратегия – главное – это производство (в данном случае – торговля)

Задание 13. Модель стратегии  в зависимости  от факторов рынка

 

       
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Комментарий : Компания является лидером рынка в своём административном районе, поэтому использует наступательные методы (пользуясь своими ресурсами и предупреждая конкуренцию со стороны), а иногда – и атакующие (например, скупка магазинов-конкурентов). Развитая сеть магазинов позволяет в случае опасности «держать оборону». Кроме этого, завоеванные позиции удерживается за счет диверсификации услуг и собственного производства.

Задание 14. Экономическая  эффективность внедрения  Автоматизированного рабочего места (АРМ)

 

     Коэффициент экономической эффективности

     E=Э/З,

     где Э – экономия,

     З – затраты, привёдшие к такой  экономии. 

     Например, внедрение автоматизированного  рабочего места товароведа позволяет  высвободить одного такого сотрудника (т.е. будет один вместо двух) или ускорить процесс принятия решений на основе компьютерных программ (расчёты, базы данных).

     Так, расчёт оборачиваемости товара (даже примерный, укрупненный – т.к. нет  штрих-кодированного детального анализа) помогает выявить «застойный» товар на складах и магазинах.

     Допустим, такой расчёт позволит ежемесячно обнаружить «зависание» в каждом из 31 магазинов 20 единиц товара ценой 20 руб/шт. Тогда 

     20шт/магазин  *20руб/шт *31 магазин =12 400 руб ежемесячно.

     За  квартал 12 400*3=37 200 руб. 

     Цена  рабочего места (компьютера) : 12 000 (системный  блок) +5000 (монитор) +1000 (мышь и клавиатура) =18 000 руб 

     E=37 200 / 18 000 = 200% (за квартал).

     Заметим, что программное обеспечение  может быть свободным (OpenOffice), а системный блок – минимальной комплектации (обычно для конторских расчётов не требуется много ресурсов – современные машины даже простейшей конфигурации справляются с подавляющим большинством задач). 

     Срок  окупаемости

несложно  увидеть без расчётов (в данном примере) – за три месяца «отбивается» двойная стоимость Автоматизированного рабочего места. Значит, оно окупится уже через полтора месяца (0,125 года). 

      Приведенные затраты

составят 

П=С+К*Е.

В данном случае текущих затрат практически  нет (кроме электроэнергии). Даже расходы на печать (принтер) можно сократить, подключившись к принтеру бухгалтерии. Поэтому приведенные затраты совпадут с полными затратами (единомоментными).

      Поэтому такой проект можно считать рентабельным и применить его. 

Задание 15. Антикризисные  меры

 

      Суть финансового кризиса в России заключается в обстоятельствах, парализующих банковскую сферу, сферу обращения (резкое падение ликвидности, недостаток денег как главных оборотных средств). Иначе говоря, банковская система России, «застопорившись», не стала обеспечивать предприятия кредитами на развитие, закупку сырья и оборудования и проч. В результате этого практически все коммерческие предприятия остались без «длинных» свободных денег. Из-за этого пришлось сворачивать производство (и другие профильные виды деятельности), сокращать штаты, прекратился процесс воспроизводства.

      Дополнительным  негативным обстоятельством, придавшим  процессу лавинообразный характер, стал резкий всплеск явной и скрытой  безработицы. Платежеспособность населения  резко упала, из-за чего те предприятия, которые ещё могли работать «по инерции», остались без сбыта своей продукции.

      В значительной степени этот процесс  затронул производственные предприятия  – самые уязвимые и самые необходимые  для нормальной экономики.

      В меньшей степени Кризис отразился на торговле – особенно теми товарами, которые необходимы ежедневно или регулярно (еда, одежда) и услугах (например, транспорт, особенно городской).

      Тем не менее, продукты питания и промтовары ежедневного спроса (мыло, стиральные порошки, предметы гигиены, электролампы и проч.) также стали продаваться несколько меньше и структура их потребления сдвинулась в сторону снижения качества.

      Коснулось это и Бутурлинского райпо.

      По  макроподсистеме «Торговый отдел» непосредственно каких-либо нововведений предложить сложно, ибо сокращение штатов не даст заметного эффекта, создав лишь дополнительную неоправданную нагрузку на остальных сотрудников.

      Поэтому организационная структура и  численность отдела останутся без  изменения.

      Вместе  с тем Торговый отдел может и должен провести большую работу совместно с магазинами по определению «товарных залежей», которые являются как раз «хранилищем», отвлекающим столь дефицитные оборотные средства. Должен быть проведен анализ в каждом магазине, при этом учитывая отсутствие электронного товароучета надо не полениться буквально перерыть остатки товара на складах – магазинов и складов-распределителей.

      Товар, не являющийся достаточно оборачиваемым, необходимо распродать даже по сниженным ценам («слив товара»). Можно пообщаться с поставщиками и попытаться получить хоть какие-то поблажки по выплатам кредиторской задолженности (хотя это очень сложно, но возможно кто-то из поставщиков пойдет на этот шаг). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Заключение

 

     В целом в рамках данной работы подробно рассмотрена стратегия деятельности (как текущей, так и перспективной) одного из торговых предприятий районного масштаба Нижегородской области – Бутурлинского райпо.

     В целом выводы таковы. Данная организация  – лидер на рынке продовольственных  и промышленных товаров в Бутурлинском районе. Особенно сильны позиции организации за пределами районного центра. Во многом райпо наследует структуру, сферу и принцип деятельности, технологии, фонды и другие моменты со времен Советского Союза.