Задание 5. STEP-анализ организации Бутурлинское райпо

 

Задание 6. SWOT-анализ Бутурлинского Райпо

 
 
     

Задание 7. Оценка конкурентоспособности  товаров и услуг  Бутурлинского Райпо 

 

     В целом, структура ассортимента устоявшаяся, во многом к оптимальной номенклатуре пришли за долгие годы практики, эмпирическим путем («это берут получше, это похуже, это вообще редко спрашивают», «я это заказывать у поставщиков не буду – сама бы такое не купила») 

Задание 8. Оценка ключевых факторов успеха Бутурлинского  Райпо (Маркетинг  и Логистика)

 

     Стратегические  приоритеты :

     Сценарий 1 (пессимистический): приход более сильных конкурентов,  могущих захватить большую долю местного рынка – такой прогноз маловероятен, поскольку район не представляет собой «лакомого куска» для сколь-нибудь заметных сетевых розничных операторов. К тому же район очень удалён от областного центра – место базирования всех розничных сетей.

     Сценарий 2 (оптимистический): райпо вытесняет остальных относительно заметных конкурентов со своего рынка, становясь почти монополистом. В общем такой прогноз тоже маловероятен, поскольку барьер для вхождения в рынок продуктов питания повседневного спроса относительно невелик (аренда помещения+торговое и холодильное оборудование +лицензирование +первичная закупка товара). Поэтому множество мелких продавцов будет всегда.

     Сценарий 3 (реалистический): при сложившейся конъюнктуре необходима модернизация (обновление оборудования в магазинах и на складах, обновление подвижного состава автопарка), повышение культуры обслуживания клиентов, внедрение прогрессивных методов в работе (как в управлении, так и в самой торговле, включая склады). 

Задание 9. Прогноз показателей  Бутурлинского райпо

 

     Комментарий к прогнозу: общая численность персонала стабильно держится на одном уровне – согласно утвержденной штатной структуре;

     Удельный  вес районного рынка продаж стабильно  занимает чуть менее 20% (естественно, детальных данных тут не получишь – только оценочные, полученные косвенным путем);

     Текучесть кадров снизилась в последние  фактические годы (2008-2009) – из-за Кризиса люди стали сильнее «держаться за рабочее место» - улучшилась дисциплина, меньше стало переходов в другие организации. 

       

Задание 10. Ценовая стратегия в Бутурлинском райпо

 

     10.1. Модель формирования цены учитывает следующие факторы:

• издержки (входная цена товара+накладные расходы по хранению, транспортировке, реализации, управлению и др.);
• рыночные факторы (цены конкурентов);
• прибыль.

 

     Таким образом, цена должна быть установлена  в пределах «ножниц», верхним уровнем  которых является рыночная цена, нижним – минимальный приемлемый уровень  рентабельности.

     10.2. Стратегия «низкой цены» не подойдет, поскольку очень сложно быть продавцом уникального товара на рынке повседневного спроса.

     Стратегия «снятия сливок» - наверное, самая подходящая, поскольку, охватывая практически все товарные группы продуктов питания и многие – промышленных товаров, а также располагая разветвленной сетью магазинов по Бутурлинскому району, вполне возможно выставлять дифференцированную наценку на разные группы товаров – в зависимости от спроса, сроков хранения,  ассортиментного и ценового предложения конкурентов, оборачиваемости и доходности товарных категорий. Вместе с тем детальная политика (по отдельным товарным позициям) невозможна без штрих-кодированного попозиционного учета. Поэтому приходится ограничиться лишь укрупненными (в рамках товарных групп и подгрупп) показателями.

     Стратегия «прочного внедрения» применима во второй своей фазе, т.к. прочное положение на рынке уже завоевано, причем не обязательно ценовыми методами.

     Стратегия «скользящей цены»  малореализуема, т.к. скорее подходит или для совсем небольшого бизнеса (небольшого пусть по номенклатуре), или для крупных компаний с электронным учетом. Райпо во многом работают по старой «бумажной» технологии, и для 31-го магазина обеспечить гибкое ценообразование невозможно.