Выбор инструментов при принятии решений

       Замечено, что структуры, построенные  по принципу традиционного холдинга, далеко не всегда могут предложить  серьезную стратегию его развития. Это во многом объясняется  тем, что уровень принятие стратегических  решений (совет директоров, общее собрание акционеров) неизбежно предполагает борьбу и увязывание интересов представителей долей общего капитала. Отсюда огромные трудности при выработке решений, обязательных для организации в целом как единого механизма. В этом случае совет директоров становится не органом выработки и принятия стратегических решений, а неизбежно превращается в политический дискуссионный клуб, где лидерство захватывает определенная группа людей, представляющая капитал какого-либо подразделения холдинга.

       Акционеры и высшие менеджеры  по-разному смотрят на одни  те же решения. Собственники  чаще тяготеют к финансовым  и иным решениям, ведущим к  росту текущей прибыльности компании  и повышению рыночной цены  акций, тогда как менеджеры  стремятся принимать решения, направленные на реализацию стратегических целей.

     В результате борьбы долей капитала принимаются  решения, преследующие корыстные интересы той или иной части целого, но не способствующие развитию организации  как единого целого. Правильное стратегическое решение для какой-либо организационной единицы обычно не является таковым для фирмы в целом. Это происходит потому, что смешиваются функция координации и функция выработки стратегии.

     Разрешение данного противоречия в большей мере зависит от профессионализма менеджера, его умения работать с акционерами. В результате, как правило, принимаются стратегические решения, которые не могут быть признаны рациональными. Они в лучшем случае являются ограниченно-рациональными, в худшем – политическими. 

     Таким образом, снять все противоречия, связанные со стратегическими решениями, можно только пересмотрев сами типы принимаемых решений. Каждый из них (рациональное, ограниченно-рациональное или политическое) снимает часть упомянутых противоречий.

       В условиях ограниченного выбора наиболее подходящим для фирмы представляется неожиданное для субъектов внешней среды стратегическое решение. Оно позволяет:

• учесть асимметричность информации;
• выиграть время у других субъектов, которые чаще всего мыслят категориями "рациональности" и "политичности", стремясь предвидеть решения конкурента;
• парализовать противодействие акционеров, которые также обычно мыслят этими же категориями;
• не препятствовать поступлению во внешнюю среду достоверной и своевременной информации о работе фирмы (за исключением стратегической).

   Организационные изменения в конечном итоге формируют  профессиональную группу менеджеров, принимающих стратегические решения, и делают их относительно самостоятельными. Вместе с тем за этими менеджерами  закрепляются не только вопросы реализации стратегии, но и ответственность за достижение поставленных целей. 
 
 
 
 
 

Глава 3. Анализ как составная часть процесса принятия решения 

3.1 Анализ и принятие  управленческих решений  в условиях определенности

     Это самый простой случай: известно количество возможных ситуаций (вариантов) и их исходы. Нужно выбрать один из возможных вариантов. Степень сложности процедуры выбора в данном случае определяется лишь количеством альтернативных вариантов. Рассмотрим две возможные ситуации:

а) имеется  два возможных варианта

В данном случае аналитик должен выбрать (или  рекомендовать к выбору) один из двух возможных вариантов. Последовательность действий здесь следующая:

• определяется критерий, по которому будет делаться выбор;
• методом “прямого счета” исчисляются значения критерия для сравниваемых вариантов;
• вариант с лучшим значением критерия рекомендуется к отбору.

б) Число  альтернативных вариантов больше двух

 Процедурная  сторона анализа существенно  усложняется из-за множественности  вариантов, техника “прямого счета“ в этом случае практически не применима. Наиболее удобный вычислительный аппарат – методы оптимального программирования (в данном случае этот термин означает “планирование”). Этих методов много (линейное, нелинейное, динамическое и пр.), но на практике в экономических исследованиях относительную известность получило лишь линейное программирование. В частности, широко известна транспортная задача, решаемая методами линейного программирования.

     При проведении анализа в условиях определенности могут успешно применяться методы машинной имитации, предполагающие множественные расчеты на ЭВМ. В этом случае строится имитационная модель объекта или процесса (компьютерная программа), содержащая заданное число факторов и переменных, значения которых в разных комбинациях подвергается варьированию. По результатам этого эксперимента отбирается один или несколько вариантов, являющихся базовыми для принятия окончательного решения на основе дополнительных формальных и неформальных критериев. 

3.2 Анализ и принятие  управленческих решений в условиях риска

       Эта ситуация встречается на  практике наиболее часто. Здесь  пользуются вероятностным подходом, предполагающим прогнозирование  возможных исходов и присвоение  им вероятностей. При этом пользуются:

 а)  известными, типовыми ситуациями (например: вероятность появления герба при бросании монеты равна 0.5);

 б)  предыдущими распределениями вероятностей (например, из выборочных обследований  или статистики предшествующих  периодов известна вероятность  появления бракованной детали);

 в)  субъективными оценками, сделанными  аналитиком самостоятельно либо  с привлечением группы экспертов. 

     В более сложных ситуациях в  анализе используют так называемый метод построения дерева решений. Подробнее  эти методы рассмотрены во второй главе данной курсовой «Методология и методы принятия решения». 

3.3 Анализ и принятие  управленческих решений  в условиях неопределенности

     Эта ситуация разработана в теории, однако на практике формализованные алгоритмы  анализа применяются достаточно редко.

     Основная  трудность здесь состоит в том, что невозможно оценить вероятности исходов. Основной критерий - максимизация прибыли - здесь не срабатывает, поэтому применяют другие критерии:

• максимин (максимизация минимальной прибыли)
• минимакс (минимизация максимальных потерь)
• максимакс (максимизация максимальной прибыли) и др.

 

3.4 Анализ и принятие  управленческих решений  в условиях конфликта

     Наиболее  сложный и мало разработанный  с практической точки зрения анализ. Подобные ситуации рассматриваются  в теории игр. Безусловно на практике эта и предыдущая ситуации встречаются достаточно часто. В таких случаях их пытаются свести к одной из первых двух ситуаций либо используют для принятия решения неформализованные методы .

     Оценки, полученные в результате применения формализованных методов, являются лишь базой для принятия окончательного решения; при этом могут приниматься во внимание дополнительные критерии, в том числе и неформального характера 

3.5  Советы по принятию  управленческих решений

     Прежде  чем принимать решения, люди мысленно проигрывают различные варианты, считая это лучшим способом найти оптимальный. Э.Старобинским приводит несколько советов в своей книге "Как управлять персоналом".

1) Не  суетитесь. Каждое решение нужно  обдумать, и на это нужно время.  Определите для себя время, требуемое для решения, и проанализируйте пришедший в голову вариант. Отметьте его плюсы и минусы. Такая последовательность развивает в нас способность для принятия решений.

2) Выберите  стратегию поведения. Это очень  важно при решении принципиальных вопросов. Принципиальные решения не должны искажать стратегию поведения и противоречить жизненным установкам. В противном случае стоит подумать о пересмотре своих взглядов.

3) Подвергните  серьезному анализу сложившуюся  ситуацию. В этом случае откроется справедливость предполагаемого решения. Для принятия решений этот шаг становится прин­ципиальным. 

4) При  принятии решения важен здравый  смысл, это особенно важно,  когда альтернатив решения много.  Опирайтесь на логику, это поможет  принять оптимальное решение.

5) Подходите  к решению творчески. Творческий  подход поможет принять нетрадиционное  решение. Проявление инициативы  и творчества поможет вам получить  желаемые результаты.

  Для облегчения ориентации в проблемной ситуации Э.Старобинский предлагает ответить сначала на несколько вопросов.

1. Нуждается  ли проблема в сложном, многоступенчатом, либо простом решении?

2. Проблема  ли это вообще, или ясна альтернатива?

3. Ясна  ли последовательность шагов  в решении?

 Решения,  принимаемые вами, должны быть  в фарватере политики фирмы. Вы можете изменить политику, но очень осторожно, без срывов и кардинальных перемен. Стратегия фирмы должна позво­лить увидеть перспективы развития. Возможные проблемы должны быть предсказуемы и не ставить руководство фирмы в тупик. Ситуации по неожиданным и незнакомым проблемам постарайтесь решить традиционным способом. Подобный путь создает предпосылки для совершенствования планирования будущего компании.

4. Это  реально существующая или надуманная  проблема?

5. Эта  проблема связана с финансовыми и материальными затратами или с людьми?

Деньги  и персонал определяют жизнеспособность любой компании. Поэтому высший руководитель должен обязательно курировать и  контролировать финансы и кадры.

6. Что  произойдет, если решение не принимать?

 К  быстрому решению подталкивают  обычно конфликтные ситуации. Здесь  на эмоции полагаться не следует.  Эмоции - плохой советчик. И часто  бывает так; если с решением  подождать, проблема исчезает  сама собой. В таких случаях  лучшее решение – не принимать  никакого.

       В процессе принятия решений  невозможно добиться успеха, если  право принимать решения принадлежит  только одному человеку. Желание  решить и сделать все самому  ограничивает ваши возможности.  Проблему решения задач за  пределами своих физических возможностей следует искать в делегировании полномочий.

  В делегировании полномочий имеются несколько положительных факторов:

1. Делегирование  полномочий освобождает руководителя  от выполнения несвойственных  рутинных функций, высвобождая  время для решения важных и творческих вопросов.

2. Делегирование  полномочий является целенаправленной  формой повышения квалификации  сотрудников и способствует использованию  их профессиональных знаний и  опыта.

3. Делегирование  полномочий положительно влияет  на мотивацию сотрудников. Они чувствуют себя хозяевами на участках работы, а это способствует раскрытию способностей, проявлению инициативы, энтузиазма и самостоятельности. 
 
 
 
 
 
 
 

Заключение

     Непостоянная  экономическая и политическая обстановка, сложившаяся в нашей стране, заставляет предприятия тщательней и взвешенно принимать различные решения, составлять планы развития, оценивая существующую реальность.

  Неоклассическая концепция экономической организации исходит из необходимости принятия субъектами рациональных решений. Это подкрепляется основными выводами теории микроэкономики – равновесие потребителя на основе рационального выбора (максимизация полученной полезности при данном доходе), равновесие производителя также на основе рационального выбора (максимизация прибыли в краткосрочном периоде). Однако приходится констатировать, что в действительности рациональные решения для фирмы маловероятны. Прежде всего, из-за соглашательства и непродуманной политики экономических субъектов.