Выбор и обоснование стратегии развития ООО «Мир здоровья»

 

СОДЕРЖАНИЕ

стр.

Введение………………………………………………………………………….3

Глава 1. Теоретические  основы стратегического управления

1. Сущность стратегического управления

и его ключевые понятия…………………………………………………..5

2. Порядок разработки и реализации стратегии

развития предприятия…………………………………………………….13

Глава 2. Анализ технико-экономических  данных ООО

2.1.    Анализ факторного  воздействия внешнего окружения

на ООО «Мир здоровья»…………………………………………..20

2. Анализ внутренней среды ООО «Мир здоровья»………………27

Глава 3. Выбор и обоснование  стратегии развития ООО «Мир здоровья»

3.1. Разработка и оценка  вариантов решения

по определению предпочтительного  направления развития ООО «Мир здоровья»………………………………………………………………………..35

3.2. Составление плана  работ и организация его выполнения………...40

Заключение………………………………………………………………………42

Список используемой литературы…………….…..……………………………43

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

В системе рыночных отношений  устойчивое функционирование медицинского центра в первую очередь зависит от квалификации работников, методов лечения и прогнозирования, репутации центра, а также от ассортимента предлагаемых услуг, которые должны соответствовать ожиданиям и представлениям целевой аудитории и выступать ключевым фактором конкурентоспособности хозяйствующего субъекта. Эффективное построение системы управленческого учета и анализа в деятельности медицинского учреждения позволяет завоевать устойчивые конкурентные позиции.

 Медицинские услуги, которые нам предоставляют медицинские  центры  несомненно важны для  каждого потребителя.

Именно от их качества зависят наши жизни. Это обосновывает актуальность выбранной темы. Именно эти обстоятельства предопределили выбор темы и основные направления исследования.

Стратегический менеджмент является современной модификацией управления организацией, нацеленной на выработку долгосрочной стратегии победы в конкуренции и создание управленческого инструментария для превращения этой стратегии в текущие производственно-хозяйственные планы. Разработка и применение методологии  и конкретных форм стратегического менеджмента вызваны глубокими объективными причинами, обусловленными ускорением темпов изменений среды всех видов деятельности.

   Целью курсовой  работы является разработка собственной  стратегии развития медицинского центра «Мир здоровья» в современных условиях хозяйствования.

Перед автором стоят  следующие задачи:

• Изучить теоретические основы стратегического управления и его ключевые понятия;
• Исследовать порядок разработки и реализации стратегии развития предприятия;
• Провести анализ факторного воздействия внешнего окружения на организацию;
• Провести анализ внутренней среды организации;
• Разработать и оценить варианты решения по определению предпочтительного направления развития;
• Составить план работ и организацию его выполнения.

     Решение  этих задач поможет определить программу действий для успешного развития организации, разработать и реализовать стратегию, выбрать мероприятия, которые помогут добиться предприятию поставленных целей.

     Объект  исследования – медицинский центр  «Мир здоровья». Место нахождения: город Кострома, пр-т Мира, дом 75.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 1. Теоретические  основы стратегического управления

1. Сущность стратегического управления и его ключевые понятия

     В период спада и оживления, в период стабильного функционирования менеджеры стремятся обеспечить своим организациям динамичное развитие, что предполагает выстраивание перспективных планов, которые часто называют стратегическими.

     Изменения, обусловленные российскими экономическими реформами, побуждают руководителей разрабатывать стратегию поведения в условиях развития, что делает актуальным разработку стратегии организации, определение содержания стратегии и проработку вопросов, связанных с внесением стратегических изменений.

Понятие «стратегическое  управление» вошло в профессиональный оборот отечественных менеджеров и руководителей организаций всего лишь десятилетие назад, но за это время накопилось достаточно опыта и знаний, чтобы переосмыслить подходы к стратегическому управлению с позиций разных школ как стратегического управления, так и анализа различных формальных моделей.

    В теоретическом плане интерес представляют вопросы, связанные с алгоритмом разработки стратегии организации – формированием философии бизнеса и на основе анализа стратегических проблем организации и ее конкурентного положения, а также создания команды управления на уровне организации.

    Прикладные вопросы разработки стратегии заключаются не только в определении параметров, влияющих на выбор варианта разработки стратегии и самих методов, за которыми следуют модели детализации стратегии, но и в осуществлении реальных стратегических изменений.[1]

     Стратег — руководитель, наделенный широкими полномочиями. Стратегический менеджмент — программный способ мышления и управления, обеспечивающий согласование целей, возможностей предприятия и интересов владельцев и работающих. Стратегическая ориентация — ориентация на будущее в сочетании с поэтапным процессом реализации. Ключевые вопросы при разработке стратегии: «Какую пользу принесет стратегия для предприятия? Оправдаются ли затраты? Нет ли лучших альтернатив? Обеспечивается ли решение текущих проблем?»

Термин «стратегия»  многозначен. В зависимости от ситуации употребления

понятие «стратегия»  приобретает различный смысл. Выделим  наиболее употребительные толкования данного термина:

Стратегия — исследование будущего, анализ возможных «сценариев».

Стратегия — идея, дающая преимущество в конкурентной борьбе.

Стратегия — система  способов управленческой деятельности.

Стратегия — совокупность ориентиров для деятельности предприятия.

Стратегия — комплексный  план, предназначенный для осуществления  основного назначения предприятия  и достижения его целей.

Стратегия — политическое планирование (разрешение конфликтов между

группами работающих внутри и вне бизнеса).

Стратегия — совершенствование квалификации и способностей работающих.

Стратегия — рамки  для инноваций, конкретные действия предприятия по проведению инновационного процесса.

Стратегия — система  всеобъемлющего контроля (отслеживание параметров предприятия — фондов, реализации, трудовых ресурсов, мощности, расходов и т. д.).

     «Под перспективой часто понимают «мечту», но эта мечта вполне реальная, и для ее воплощения необходимы терпение и амбиции», — писал Роджер Муэрс.

     Менеджеры уделяют недостаточно внимания формированию будущего своего предприятия. Это отмечают все руководители при оценке распределения своего рабочего времени. Основные затраты времени в работе менеджеров часто уделяются решению вчерашних проблем. Это имеет объективное и вполне понятное объяснение, поскольку сегодняшние проблемы являются итогом вчерашнего дня.

     Положение «белки в колесе» засасывает руководителя и требует от него усилий по организации своей деятельности таким образом, чтобы отключиться от текущих проблем и рассмотреть стратегические решения, направленные на достижение результатов в далекой перспективе. И это необходимо, поскольку за невнимание к будущим проблемам коллективы расплачиваются реальными потерями.

     Прежде чем взяться за решение стратегических задач, связанных с будущим, руководитель должен освободиться от груза задач дня сегодняшнего. Такое освобождение достижимо путем изменения самой философии принятия решения.

     Текущие задачи должны решаться таким образом, чтобы в будущем возникновение подобной проблемы оказалось невозможным. Проблему следует снимать «раз и навсегда».

     Стратегия предприятия включает формулировку целей, концепций, правил, процедур и моделей достижения целей. Стратегия обычно не содержит детальных количественных показателей.

     Можно выделить четыре основных вида стратегической управленческой деятельности:

• распределение ресурсов (технологический опыт, интеллектуальные ресурсы, фонды);

• адаптация к внешней среде (выявление благоприятных возможностей и возможных опасностей, эффективное применение стратегии, рекламная кампания, методы продвижения товара);

• внутренняя координация (имидж компании, структуры управления);

• стратегическое предвидение (выбор целей, разработка новой продукции).

     Основные стратегические принципы функционирования производства, сформулированные в начале ХХ в. Генри Фордом, актуальны и для современного производства:

«1. Не бойся будущего и не относись почтительно к прошлому. Кто боится будущего, т. е. неудач, тот  сам ограничивает круг своей деятельности. Неудачи дают только повод начать снова и более умно. Честная неудача не позорна; позорен страх перед неудачей. Прошлое полезно только в том отношении, что указывает нам пути и средства к развитию.

2. Не обращай внимания  на конкуренцию. Пусть работает  тот, кто лучше справляется с делом. Попытка расстроить чьи-либо дела — преступление, ибо она означает попытку расстроить в погоне за наживой жизнь другого человека и установить взамен здравого разума господство силы.

3. Работу на общую  пользу ставь выше выгоды. Без прибыли не может держаться ни одно дело. По существу, в прибыли нет ничего дурного. Хорошо поставленное предприятие, принося большую пользу, должно приносить большой доход и будет приносить таковой. Но доходность должна возникнуть в итоге полезной работы, а не лежать в ее основании.

4. Производить не значит  дешево покупать и дорого продавать.  Это скорее

означает покупать сырые  материалы по сходным ценам и  обращать их с возможно незначительными  дополнительными издержками в доброкачественный  продукт, распределяемый затем среди потребителей. Вести азартную игру, спекулировать и поступать нечестно — значит только затруднять указанный процесс».

     Г. Минцберг в 1989 г. отмечал, что стратегическое управление реализуют организации, готовые идти на революционные изменения. Первоначально руководство компании противостоит внешним изменениям, которые подталкивают к корректировке направления развития. Постепенно несоответствие внешних условий и системы функционирования компании достигает своего критического уровня, что приводит к организационному кризису и последующим революционным внутренним изменениям.         Стратегическое управление концентрирует усилия компании на определенном направлении развития, но периодически такая политика приводит к организационным кризисам.

     В 1979 г. Л. Грейнер выделил пять стадий организационного развития, разделяемых кризисными интервалами:

     Стадия развития, основанная на творчестве. Стадия начинается в момент зарождения компании и охватывает период разработки продукта, изучения его рынка сбыта. При этом организационная структура компании носит скорее неформальный характер. Необходимость применения новых знаний, слабый внутренний контроль становятся причиной первого кризиса.

     Стадия развития, основанная на руководстве. Преодоление кризиса лидерства переводит компанию в период организационного роста. Здесь четко планируется работа, привлекается профессиональный менеджмент. Однако бюрократическая структура ограничивает творчество среднего звена управления, что становится причиной второго кризиса.

     Стадия развития, основанная на делегировании. Структурная перестройка дает возможность расширить «интервал власти» среднего и первого уровней. Это увеличивает потенциал компании, стимулирует ее развитие, но и становится причиной очередного кризиса.

     Стадия развития, основанная на координации. Кризис контроля преодолевается через координацию функционирования подразделений компании. В данный период выделяются стратегические подразделения, имеющие высокую степень самостоятельности при жестком контроле из центра. Это дает новый импульс к развитию, но постепенно ведет к росту противоречий между стратегическими подразделениями и прочими структурами (кризис внутренней границы).

     Стадия развития, основанная на сотрудничестве. Требуется высокое мастерство психологов и высших менеджеров для преодоления межличностных конфликтов. Объединение коллектива строится на основе общности интересов, единых ценностей. Этой стадией завершается цикл развития компании, затем по причине психологической усталости (все устают работать как единая команда) возникает потребность в первой стадии — развития новых видов деятельности, личного общения и неформального руководства.[2]