Введение в управление проектами

     - создание  рынка инвестиционных  компаний,  инжиниринговых  и консалтинговых  фирм, предлагающих  свои  услуги  в области экономической,  управленческой,  информационной поддержки проектов;

     -  появление в инвестиционной сфере первых проектно-ориентированных структур, создаваемых как на основе государственных, так и частных предприятий и компаний;

     -  определенные изменения в психологии управленцев;

     -  развитие новых информационных технологий;

     -  активное  привлечение  к  реализации  инвестиционных  проектов  иностранных  подрядчиков  и инвесторов, которые традиционно широко используют методологию управления проектами;

     -  создание  новых рыночных  структур,  работающих  с проектами (инвестиционные  фонды, финансовые  компании,  коммерческие  банки  и  др.),  которые  строят  свою  работу  на  проектной основе.

     Объективно  возрастает сложность управления экономикой в связи с увеличением числа  субъектов управления,  усложнением  их  действий,  снижением  уровня  профессионализма  управленческого персонала.  Современная  инвестиционная  политика  направлена на  финансирование  проектов, реализуемых в минимальные сроки и способных принести максимальную прибыль. В таких условиях новый  метод  становится  проверенным  инструментом  реализации любых проектов  необходимого качества, в установленные сроки, в рамках принятого бюджета. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1.2. Организационные структуры управления проектами 

     Эффективность  управления  проектом  во  многом  зависит  от  используемой  при  этом организационной  структуры.  Под  организационной  структурой  обычно  понимается  совокупность элементов  организации (должностей  и  структурных  подразделений)  и связей  между ними.  Связи между  должностями  и  структурными  подразделениями  могут  быть  либо  вертикальны (административно-функциональные),  по  которым протекают административные  процессы  принятие решений,  либо  горизонтальные (технологические),  по  которым протекают процессы  выполнение работ. При этом выделять горизонтальные и вертикальные связи и процессы можно лишь на низком уровне  декомпозиции (близком  к  отдельным  операциям)  деятельности  по  проекту,  а на  среднем высоком уровне вся деятельность по реализации проекта складывается из «диагональных» процессов связей.

     Выбор  и дальнейшие  проектирование,  анализ  и  создание  организационной  структуры  является, одной  стороны, ответственной,  с другой —  сложной, междисциплинарной,  слабо  структурируемой  формализуемой  деятельностью.  Тем  не  менее,  в  последнее  время  было  создано  множеств инструментов,  позволяющих  достаточно  эффективно  осуществлять выбор,  разработку  и создании организационной структуры управления проектами . Кроме  этого,  в  данной  деятельности, несмотря  на  ее  неопределенный  характер, можно выделить несколько  принципов,  приверженность  которым  обеспечивает  создание  эффективно организационной структуры проекта.

     Общие принципы построения организационных  структур управления проектами:

     - соответствие организационной структуры системе взаимоотношений участников проекта.

     -  соответствие организационной структуры содержанию проекта.

     - соответствие организационной структуры требованиям внешнего окружения.

     Все  разнообразие  организационных  структур,  возможных для управления  проектом,  можно представить  в  виде  континуума,  границы  которого  обозначают  возможные  решения  по  разделению труда  —  вертикальное (функционально-административное)  разделение  труда  и  горизонтальное

     (проектно-целевое).При  этом  следует  оговорить,  что  в  данном  случае понимается под «вертикальным»  разделением  труда.  Под  этим  понятием  здесь  имеется  в  виду  не  традиционное рассмотрение  организации  по  уровням  иерархии,  но  разделение  труда  в  зависимости  от  участия  в  различных вертикальных процессах управления и управленческих функциях. А под «горизонтальным»  разделением труда понимается структура деятельности сотрудников организации в зависимости от их участия в горизонтальных, технологических процессах выполнения работ.

     Помимо  системы  взаимоотношений  участников  и  содержания  проекта,  на  его  организационную структуру  накладывает  определенные  требования  внешнее  окружение.  Чем  оно  подвижнее  и динамичнее,  тем  более гибкой  и адаптивной  должна  быть  организационная структура проекта. Чем стабильнее  и  прогнозируемее  внешняя  среда,  тем  эффективнее  в  применении «жесткие», механистические, бюрократические организации.

     Любая организационная структура может  быть реализована в различных по возможности адаптации вариантах.  Здесь  все  зависит  от  степени  регламентированности  деятельности  сотрудников,  т.  е. количества и детальности  существующих правил и процедур  выполнения работ и организационного поведения,  а  также  той  степени,  в  которой  сотрудники  придерживаются  этого  документированного порядка.  Это  свойство  можно  обозначить  как «уровень  структуризации».  В  принципе,  может существовать  функциональная  иерархическая  структура,  которая  по  уровню  структуризации значительно  ниже,  чем матричная  структура,  имеющая  высокий  уровень формализации  внутренней деятельности. В  связи  с  тем  что  выбор  и  разработка  организационной  структуры  управления  проектом  - сложная,  междисциплинарная  и  слабо  формализуемая  задача,  попытки  создания  общего  для  этой деятельности алгоритма представляются ошибочными. Тем не менее, существует общая совокупность проблем,  успешное  разрешение  которых  приводит  к  созданию  эффективной  организационной структуры проекта.

     Это,  прежде  всего,  принципиальный  выбор  структуры  в  соответствии  с  изложенными принципами.

     При  этом  следует  понимать:  указанные  3  принципа  являются  взаимосвязанными  и,  как  правило, должны  соблюдаться  в комплексе и одновременно.  Поэтому выбор адекватной  организационной структуры должен осуществляться в соответствии с общей системой этих критериев.

     Организационное проектирование  заканчивается  созданием  пакета  организационной,  методической  и  справочной документации, которая обычно включает в себя следующие документы:

     - организационная структура проекта (графическое изображение структурных единиц);

     - штатное расписание (перечень должностей, их количества и заработной платы);

     - положения о структурных подразделениях и должностные инструкции;

     -  методические  инструкции,  технологические карты процессов и пр. (формализованное описание технологии выполнения процессов);

     - требования к персоналу (профессиограммы, социально-психологические портреты);

     - график и бюджет проекта.

     На  основе  этой  документации  можно  переходить  к  непосредственному  подбору  персонала, обучению и организации его деятельности по проекту.

     Таким  образом,  принципиально  деятельность  по  разработке  и созданию  организационной структуры управления проектом. В настоящее время требования к оптимальным организационным структурам становятся все более сложными  и  комплексными,  что  вызывает  появление  все  более  совершенных  инструментов много аспектного  автоматизированного проектирования и моделирования организаций, позволяющих создавать проекты организаций, включающие и административные связи, и горизонтальные процессы, и  информационную  систему,  и  структуру  целей  и  задач,  и  производственно-технологическую инфраструктуру,  и  социально-психологические  аспекты  организации,  и  финансово-экономические показатели деятельности организации и управления ею.

     Эффективность  структуры  управления  зависит  не  столько  от  рационального  вертикального  или горизонтального  разделения  труда,  но  в  большей  степени  от  той  системы  коммуникаций,  которая закладывается  в  эту  структуру.  Система  коммуникаций  определяется  также  множеством

     составляющих: потоки и структура данных, программное  обеспечение, аппаратное обеспечение, схема бизнес-процессов,  интернет,  телефония и другие  средства  связи,  планы помещений,  обустройство рабочих  мест.  Все  это  требует  согласованного  проектирования,  анализа  и  внедрения.  Основным инструментарием, используемым  для этих  целей,  являются  интегральные  автоматизированные методологии, носителями которых являются разнообразные программные продукты.

     Организационная  структура  —  наиболее  важный  механизм  управления  проектом.  Она  дает возможность  реализовывать  всю  совокупность  функций,  процессов  и  операций,  необходимых  для достижения поставленных перед проектом целей. Организационная  структура  —  основа  формирования  и  осуществления  деятельности  команды проекта. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     1.3. Планирование и этапы разработки проекта 

     Сущность  планирования  состоит  в  задании  целей  и  способов  их  достижения  на  основе формирования  комплекса  работ (мероприятий,  действий),  которые  должны  быть  выполнены, применении  методов  и  средств  реализации  этих  работ,  увязки  ресурсов,  необходимых  для  их

     выполнения, согласовании действий организаций—участников проекта. Деятельность  по  разработке  планов  охватывает  все  этапы  создания  и  исполнения  проекта.  Она начинается  с  участия  руководителя  проекта (проект-менеджера)  в  процессе  разработки  концепции проекта, продолжается при  выборе  стратегических  решений по проекту,  а  также при  разработке  его деталей, включая составление контрактных предложений, заключение контрактов, выполнение работ, и заканчивается при завершении проекта. На  этапе  планирования  определяются  все  необходимые  параметры  реализации  проекта: продолжительность  по  каждому  из  контролируемых  элементов  проекта,  потребность  в  трудовых, материально-технических  и  финансовых  ресурсах,  сроки  поставки  сырья,  материалов, комплектующих  и  технологического  оборудования,  сроки  и  объемы  привлечения  проектных, строительных  и  других  организаций.  Процессы  и  процедуры  планирования  проекта  должны обеспечивать  реализуемость  проекта  в  заданные  сроки  с  минимальной  стоимостью,  в  рамках нормативных затрат ресурсов и с надлежащим качеством.

     В  хорошо  организованном  проекте  за  выполнение  каждой  цели  должен  нести  ответственность конкретный  орган  управления:  руководитель  проекта  за  все  цели (миссию  проекта),  ответственные исполнители  за  частные цели и  т. д. То  есть  дерево целей проекта  должно  совпадать  со  структурой подразделения  организации,  отвечающей  за  реализацию  проекта.  Для  этого  разрабатывается  так называемая матрица ответственности, которая определяет функциональные обязанности исполнителей по проекту, конкретизирует набор работ, за реализацию которых они отвечают персонально. Чем выше уровень органа управления, тем в более обобщенных, агрегированных показателях в нем принимаются  решения  по  управлению  подчиненными  подразделениями.  С  повышением  уровня иерархии  увеличивается  временной  интервал  между  выдачей  плановых  заданий,  контролем  их исполнения  и  т.  д.  При  этом  в  промежутках  между  моментами  вмешательства (выдачи  плановых заданий,  определением  контрольных  показателей  и  т.  д.)  подразделения  нижнего  уровня  работают самостоятельно,  независимо  от  подразделений  того  же  или  соседнего  уровня.  Самостоятельное функционирование  подразделений  должно  быть  обеспечено  определенными  запасами  ресурсов, которые тоже необходимо планировать.

     Основная  цель  планирования  состоит  в  построении  модели  реализации  проекта. Она  необходима для  координации деятельности  участников проекта,  с  ее помощью  определяется порядок,  в котором должны выполняться работы и т. д.

     Планирование  представляет собой совокупность связанных  между собой взаимными отношениями процедур.  Первым  этапом  планирования  проекта  является  разработка  первоначальных  планов, являющихся  основой  для  разработки  бюджета  проекта,  определения  потребностей  в  ресурсах,

     организации обеспечения проекта, заключения контрактов и пр. Планирование проекта предшествует контролю по проекту и  является основой  для  его применения,  так как проводится  сравнение между плановыми и фактическими показателями. Планирование  относится  к  наиболее  важным  процессам  для  проекта,  так  как  результатом  его

     реализации  является  обычно  уникальный  объект,  товар  или  услуга.  Объем  и  детальность планирования  определяется  полезностью  информации,  которую  можно  получить  в  результате выполнения процесса и зависит от содержания (замысла) проекта.