Введение инноваций

На основании данных таблицы 5 видно, что на предприятии имеется 8 руководителей, которые имеют значительный общий стаж, однако опыт управленческой деятельности в руководителей не достаточно высок. Все руководители отделов имеют высшее образование по специальности и соответствует должностным обязанностям данного руководителя.

Иерархия управления на ООО «ПП Пластрон» приведена на Рис. 2.

Рис.2. Иерархия менеджмента ООО «ПП Пластрон»

Иерархия управления - инструмент для реализации целей фирмы и гарантия сохранения системы. Чем выше иерархический уровень, тем больше объем и комплексность выполняемых функций, ответственность, доля стратегических решений и доступ к информации. Одновременно растут и требования к квалификации и личная свобода в управлении. Чем ниже уровень, тем больше простота решений, доля оперативных видов деятельности.

Итак, стратегические функции управления компанией осуществляет генеральный директор, который выполняет следующие основные задачи:

                  разрабатывает стратегические планы развития компании, привлекая к данному процессу своих заместителей;

                  осуществляет контроль за использованием финансовых и трудовых ресурсов компании;

                  осуществляет контроль за выполнением текущих и долгосрочных планов развития компании;

                  производит оценку текущего состояния ООО «ПП Пластрон» и представляет отчет о состоянии компании учредителям;

                  производит оценку деятельности своих заместителей.

Заместители директора ООО «ПП Пластрон» выполняют следующие основные функции:

            принимают участие в разработке стратегических планов развития компании;

                  разрабатывают оперативные планы функционирования предприятия;

                  осуществляют организацию работы предприятия;

                  контролируют работу всех подразделений компании;

                  производят оценку текущего состояния компании и оперативно принимает управленческие решения;

                  представляет отчет о текущем состоянии генеральному директору.

Начальники структурных подразделений ООО «ПП Пластрон» выполняют следующие основные функции:

                  осуществляют оперативное планирование деятельности подразделений компании;

                  осуществляют организацию деятельности предприятия по следующим направлениям: анализ рынка сбыта, закупка, хранение, распределение, транспортировка продукции, производственный процесс, изучение спроса, потребителей, конкурентов и т.д.;

                  контролируют деятельность подразделений, находящихся в их подчинении;

                  разрабатывают и осуществляют внедрение маркетинговой и рекламной политики предприятия;

                  разрабатывают и осуществляют внедрение закупочной политики предприятия;

                  разрабатывают и осуществляют внедрение сбытовой политики предприятия;

                  разрабатывают и осуществляют внедрение политики ценообразования;

                  представляют отчет о деятельности подотчетных им подразделений и выполнении оперативных планов.

Исполнители осуществляют непосредственную работу по осуществлению финансово-хозяйственной деятельности предприятия.

Они несут ответственность за финансово-экономические показатели предприятия, за выполнение текущих планов, установленных администрацией ООО «ПП Пластрон» и утвержденных генеральным директором. Но они не принимают непосредственного участия в формировании основного ассортимента производимой продукции, они только составляют заявки на требуемый им объем материально-технических ресурсов и отправляют их в администрацию ООО «ПП Пластрон».

Как видно из вышеописанного в организации управления предприятием особенно сильны вертикальные связи между целями управления, горизонтальные связи наблюдаются только между руководителями подразделений администрации ООО «ПП Пластрон». Налицо жестко регламентированный стиль управления компанией.

Анализ существующей организационной структуры позволяет сделать выводы о сильной вертикали управления, все управленческие решения принимаются на высшем уровне управления, а потом по вертикали доносятся до последующих уровней управления организацией.

Таким образом, структура управления ООО «ПП Пластрон» характеризуется:

                  высокой централизацией стратегических решений и децентрализацией оперативных,

                  организацией директивных связей по однолинейному принципу,

                  преобладающим применением инструментов координации с технической поддержкой.

Данная структура имеет следующие преимущества:

                  обеспечивает высокую профессиональную специализацию сотрудников,

                  позволяет точно определить места принятия решений и необходимые ресурсы (кадровые),

                  способствует стандартизации, формализации и программированию процессов управления.

К недостаткам данной организационной структуры относятся:

                  образование специфических для функциональных подразделений целей;

                  затрудняет горизонтальное согласование;

                  структура жестка и с трудом реагирует на изменения.

4.4. Власть и лидерство.

Сотрудники аппарата управления предприятия имеют большой опыт работы на своей должности. У генерального директора опыт работы 21 год. У заместителей директора опыт работы более 10 лет. У начальников структурных подразделений опыт работы более 5 лет. Большой опыт работы сотрудников аппарата управления объясняется тем, что при назначении на должность предъявляются высокие требования к опыту работы управленческого персонала.

Технология принятия решения на предприятии следующая:

1)                 При возникновении проблемы руководитель изучает проблемы, ее причины, то есть первый этап анализ проблемы;

2)                 Выбор вариантов решения по проблеме;

3)                 Принятие решения по проблеме;

4)                 Контроль исполнения принятого решения.

На предприятии применяются следующие методы управления.

1)организационно-распорядительные – организационное регламентирование нормирование;

2)экономические методы – начисление заработной платы и премий.;

3) социально-психологические – психологический настрой работников предприятия на успешную работу.

По оценкам руководителя организации на предприятии в основном применяются организационно-распорядительные методы (75%), экономические (20%), социально-психологические (5%). Таким образом, экономические методы управления и социально-психологические методы управления используются недостаточно.

Для совершенствования принятия управленческих решений на предприятий необходимо применять социально-психологические методы принятия решений.

5. Инновационная деятельность.

В ООО «ПП Пластрон» инновационная деятельность представляет собой:

- введение новых условий для клиентов (система скидок для постоянных клиентов, бесплатная доставка, акции для новых клиентов и т.п.);

- увеличение выпускаемой продукции.

II. Внедрение инновации.

1.Использование технологий.

Технология, используемая предприятием для производства продукции – технологические линии по производству полимерной продукции были закуплены в 1992 году.

Поэтому, первой инновацией должна быть постепенная смена оборудование на более новое и автоматизированное. Пример:

Приобретая такое оборудование компания может выпускать больше продукции за тоже время, что и на старом оборудовании.

Второй инновацией ,я считаю, улучшение кадровой политики предприятия. В ООО «ПП Пластрон» отсутствует отдел кадров, поэтому подбор персонала ведется не качественно.

Текучесть кадров на предприятии за последний год составила более 35%, так как большинство работников предприятия не довольно условиями труда на предприятии и увольняются с работы по собственному желанию.

На рассматриваемом предприятии отдел кадров отсутствует, поэтому обязанности специалистов по кадрам распределены между структурными подразделениями предприятия.

Основные мероприятия кадровой политики предприятия включают следующие направления:

1)планирование численности персонала;

2)подбор и отбор кадров;

3)мотивация труда;

4) обучение и адаптация персонала;

5)аттестация персонала.

Рассмотрим подробнее перечисленные направления.

1)Планирование численности персонала. Планирование численности персонала на предприятии осуществляется директором исходя из планируемой организационной структуры, планируемого объема реализации товаров.

2)Подбор и отбор кадров. В случае если планируемая численность меньше фактической численности персонала, то на предприятии проводятся мероприятия по подбору и отбору кадров. Подбор кадров осуществляется путем объявлений в источниках массовой информации, сотрудничества с центром занятости населения, посредством объявления в газетах. Из общего количество обратившихся по поводу имеющихся вакансий в 2010 году 28% было допущено к собеседованию. Это говорит о достаточно низкой эффективности отбора кадров. Из 28% допущенных к собеседованию с руководителем на работу было принято только 6% обратившихся. Из числа принятых на работу в 2010 году 85% было уволено, что говорит о низкой эффективности подбора кадров.

3)Мотивация труда. На предприятии, в основном используются методы материальной мотивации труда. Они заключаются в том, что работникам за выполнение трудовых обязанностей начисляется заработная плата. На предприятии используется повременная система оплаты труда, поэтому объем заработной платы не связан с объемом выполненной работы. По итогам квартала или года в размере 15% от оклада работникам выплачиваются премии, при этом выплата премии не связана с качеством и объемом реализации товаров, что не создает заинтересованности у сотрудников предприятия в результатах своего труда. Социально-психологические методы мотивации практически не используются.

4)Обучение и адаптация персонала. Обучением вновь принятых рабочих на предприятии занимаются начальники структурных подразделений. На должности руководителей структурных подразделений на предприятие берут только персонал с опытом работы в данной должности в данной сфере деятельности не менее пяти лет. Однако, большинство работников (более 80%) принятых на работу увольняются, не пройдя испытательного срока, что говорит о низком уровне организации адаптации персонала на предприятии.