Всеобщий менеджмент качества (TQM)

Концепция «Бережливого Производства и Мышления» (LTM)

Одной из наиболее значительных публикаций последнего времени, в которой в популярной форме, но достаточно глубоко и подробно освещаются основные проблемы данного подхода и пути их решения, является классический труд Д. Вумека и Д. Джонса «Бережливое производство: Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании» [18].

Анализ и обобщение результатов использования концепции LTM на японских, английских, американских, а также российских предприятиях показал, что данный подход заключается не просто в улучшении сложившихся стилей управления и организации производства, а во внедрении и развитии совершенно иной культуры организации, принципиально иного стиля менеджмента, нового мышления среди руководителей и работников предприятия.

Суть концепции LTM «Бережливого Производства и Мышления» заключается в использовании пяти основных принципов, которые не противоречат, а кое в чем и дополняют концепцию TQM, рассмотренную в разделе 2 данной работы.

К основным принципам LTM относятся:

        определение ценности конкретного продукта

        определение потока создания ценности для этого продукта

        обеспечение непрерывного течения потока создания ценности продукта

        обеспечение условий потребителю для вытягивания продукта

        стремление к совершенству.

Максимальную выгоду от внедрения «бережливого» производства можно получить, если хорошо понять эти принципы и применять их в комплексе.

Кратко рассмотрим основные понятия, применяемые в концепции LTM.

Концепция «Бережливого Производства и Мышления» построена вокруг понятия муда . Это одно из японских слов, которое означает потери, отходы, то есть любую деятельность, которая потребляет ресурсы, но не создает ценности. Примерами типичных муда являются:

        ошибки, которые надо исправлять

        производство изделий, которые никому не нужны (в результате чего готовая продукция горами скапливается на складах)

        выполнение действий, без которых вполне можно обойтись

        перемещение людей и грузов из одного места в другое безо всякой цели

        задержка выполнения какой-либо стадии процесса из-за того, что запаздывает реализация предыдущей стадии

        продукция и услуги, которые не отвечают требованиям потребителя.

Могут существовать и другие типы муда, которые можно определить в результате сравнения распорядка и реального содержания обычного рабочего дня в обычной организации.

«Бережливое» производство является эффективным средством борьбы с муда. Оно помогает определять ценность, выстраивать действия по ее созданию в наилучшей последовательности, выполнять работу без лишних перерывов и делать ее все более эффективно. «Бережливое» производство именно потому и называется бережливым, что позволяет делать больше, затрачивая при этом меньше (например, человеческих усилий, сырья, материалов, комплектующих, количества и ресурса оборудования, времени и производственных площадей), не забывая о том, какого качества от продукции ожидает потребитель.

«Бережливое» производство позволяет получать удовлетворение от работы, так как обеспечивает немедленную обратную связь, и люди узнают, как в результате их усилий муда преобразуется в ценность. Кроме того, отличаясь от практики реинжиниринга, бережливое производство способно создавать новые рабочие места, а не просто сокращать численность сотрудников под видом борьбы за эффективность.

Отправная точка бережливого мышления - это ценность. Ценность товара (продукции, услуги) может быть определена только конечным потребителем. Говорить о ней имеет смысл, только имея в виду конкретный товар (продукцию или услугу или все вместе), который за определенную цену и в определенное время способен удовлетворить потребности покупателей.

Ценность создается производителем. С точки зрения потребителя, ради этого производитель и существует. Тем не менее, по ряду причин большинство производителей не вполне ясно представляют себе, в чем состоит ценность продукции или услуги. Как правило, с их точки зрения ценность производимой ими продукции определяется ценой, которую потребитель должен заплатить за ее покупку и тем самым продлить срок существования их предприятия на рынке.

Большинство менеджеров, говоря о ценности продукта, имеют в виду неотложные нужды акционеров и финансовые устремления высших руководителей предприятия. При этом они оперируют агрегированными финансовыми показателями. Как правило, мало кто из них может ответить на следующие ключевые вопросы:

        Можете ли вы представить себя в роли разработчика проекта и посмотреть, как изменяется проект от стадии разработки концепции до выпуска изделия?

        Можете ли вы представить себя на месте исполнителя заказа, который трансформирует полученную от покупателя информацию в готовый продукт?

        Можете ли вы представить себе, как из сырья получается физический продукт, который потом попадает к потребителю?

        Можете ли вы описать, что будет при этом происходить с вами на каждом этапе?

Вторым типичным примером искажения понимания ценности является так называемый «профессиональный» подход. Это означает, что чаще всего, люди, возглавляющие производственные фирмы, являются хорошими техническими специалистами в своей области и работать «по-настоящему» означает для них дополнять продукт разными техническими «наворотами», которые на самом деле ни для кого, кроме самих этих специалистов, интереса не представляют. Их доводы, как правило, звучат следующим образом: «Покупатель обязательно захочет это взять, ему лишь надо все хорошенько объяснить». Свои неудачи «специалисты» объясняют тем, что «покупатель был недостаточно квалифицированным, чтобы понять все преимущества нашего замечательного продукта».

Еще одним примером искажения понимания ценности является подход, при котором, ценность зависит от места, где конкретно она создается. Большинство руководителей даже таких фирм, как Toyota (которая была создателем концепции «бережливого» производства), начинали процесс определения ценности с ответа на вопрос, каким образом они могут спроектировать и сделать продукт у себя в Японии. Так они пытались оправдать ожидания общества, связанные с обеспечением долгосрочной занятости, и сохранить стабильные отношения с поставщиками.

На деле же почти все потребители предпочитают продукты, спроектированные с учетом местных особенностей. А это очень сложно сделать, находясь за «тридевять земель». Многие потребители хотели бы, чтобы продукты, изготовленные в точном соответствии с их заказом, были доставлены им немедленно. Если же все доставлять из Страны восходящего солнца, сделать это не представляется возможным. Потребителям все равно, где спроектирован и сделан продукт. Главное - насколько он им нужен, чем он для них ценен.

Осознание этого, а также факт укрепления японской валюты иены заставили высших менеджеров японских промышленных предприятий задуматься о том, что делать товары «у себя дома, чего бы это ни стоило» невыгодно. Постепенно истощались финансовые ресурсы, которые требовались для разработки новой продукции. Текущие нужды сотрудников и поставщиков взяли верх над потребностями покупателей, которые являются основой стабильного успеха любой фирмы.

Таким образом, понятие ценности искажено почти везде, где доминируют традиционные организации и технологии, а также устарелые представления об экономии на масштабах. Менеджеры по всему миру говорят: «Это мы умеем делать при помощи того оборудования, что у нас есть. Если потребителям не нравится, мы будем снижать цены или «поднимем шум» (то есть устроим громкую рекламную кампанию)»[18].

Хотя на самом деле лучшим выходом является радикальное переосмысление понятия ценности с точки зрения потребителя. Примером того, что это надо делать и делать как можно скорей, является современная индустрия авиаперевозок. С точки зрения обычного клиента любой авиакомпании ценность услуги заключалась в том, чтобы попасть из одного места в другое безопасно, с минимальными сложностями и по разумной цене. Авиалинии же, чаще всего, понимают ценность иначе. Главным для них является максимально эффективно использовать существующие активы, что на практике означает ненужные пересадки для пассажиров, которые просто хотят перелететь из пункта А в пункт Б. Чтобы как-то сгладить подобные неудобства, авиалинии предлагают пассажирам разные дополнительные услуги типа комнат отдыха для высшего руководства или различные игровые системы, встроенные в каждое сиденье.

Данная проблема обостряется, когда между интересующими пассажира отправным и конечным пунктами маршрута имеются небольшие аэродромы, которые могли быть использованы маленькими самолетами. Вместо этого авиакомпании предлагают пассажирам долететь аэробусом до другого ближайшего населенного пункта, имеющего соответствующий аэродром, а затем добираться до конечного пункта другими видами транспорта.

Отсюда возникает вполне закономерный вопрос, почему авиакомпании, а также авиастроительные фирмы вместо повышения грузоподъемности аэробусов с целью снижения затрат и улучшения сервиса не применяют маленькие самолеты? Этим можно было бы увеличить оборачиваемость самолетного парка и обходиться небольшими аэропортами (вместо огромных терминалов). Следует заметить, что причиной нежелания менять сложившееся положение могут быть также и политические соображения, т.к. власти всех стран мира требуют, чтобы маршруты всех государственных авиакомпаний пролегали через столицы.

Некоторые авиакомпании и авиастроительные фирмы крайне агрессивно отстаивают свое понимание ценности. Это происходит потому, что каждый день их менеджеры начинают с мысли о том, как наиболее эффективно использовать уже имеющиеся дорогие машины и инфраструктуру аэропортов, а также как применить существующие знания инженеров, инструменты и оборудование для производства других авиагигантов. Устаревшее представление об эффективности заставляет их думать, что лучшее применение активов и технологий состоит в том, чтобы, используя дорогие пересадочные центры, перевозить большие партии людей на больших самолетах. Такой подход к расчету эффективности акцентирует внимание только на двух элементах процесса перевозки - на самолетах и пересадочных центрах. Неудивительно, что при этом теряется видение ситуации в целом. С точки зрения ценности для пассажира подобные расчеты - это не нужная им деятельность.

Из-за того, что последние годы в США господствовал именно такой подход, пассажиры потеряли всякую радость от путешествий (ведь их понимание ценности сильно отличалось от понимания авиакомпаний), авиастроители не смогли заработать достаточно денег (так как авиакомпании не могли позволить себе покупать новые самолеты), а авиакомпании на целый десяток лет провалились в такую финансовую яму, что были недалеки от банкротства. Европа и частично Восточная Азия находились в похожей ситуации [18].

Таким образом, «бережливое» производство должно начинаться с того, чтобы точно определить ценность в терминах конкретного продукта, имеющего определенные характеристики и имеющего определенную цену. Все это надо делать путем диалога с определенными потребителями без оглядки на существующие активы и технологии компании. Путь к этому состоит в том, чтобы при помощи командной работы переосмыслить всю деятельность фирмы, связанную с выпускаемыми продуктами. Также нужно пересмотреть роль технических экспертов и значение географическое расположение самого предприятия при проведении стратегического анализа бизнеса. Ясно, что ни один менеджер не сможет сделать все это сразу. Однако очень важно иметь четкое видение того, что следует предпринять. Иначе понимание ценности неизбежно будет искажено.

Определение ценности - первый и самый важный этап в организации «бережливого» производства, т.к. производить не те товары или оказывать не те услуги правильным способом - верный путь создания муда.

Поток создания ценности - это совокупность всех действий, которые требуется совершить, чтобы определенный товар (продукция, услуга или все вместе) прошел через три важных этапа менеджмента, свойственных любому бизнесу:

        решение проблем (от разработки концепции и рабочего проектирования до выпуска готового изделия)

        управление информационными потоками (от получения заказа до составления детального графика проекта и поставки товара)

        физическое преобразование (от сырья до того, как в руках у потребителя окажется готовый продукт).

Определение всего потока создания ценности для каждого товара - это следующий этап построения «бережливого» производства. Следует отметить, что данный этап редко включается в процесс анализа, хотя всегда показывает, насколько огромна величина муда.

Все действия, которые составляют поток создания ценности, почти всегда можно разделить на три категории:

1) действия, создающие ценность (например, сборка компьютера или перелет пассажира из одного пункта в другой)

2) действия, не создающие ценность, но неизбежные в силу ряда причин (например, технологических - типа проверки качества сборки и работоспособности компьютера или дополнительных рейсов самолетов к пересадочному центру (муда первого рода)


3) действия, не создающие ценность, которые можно немедленно исключить из процесса (муда второго рода).

В [18] приводится типичный пример муды второго рода, когда фирма Pratt & Whitney, крупнейший в мире производитель авиационных двигателей, решила описать свои потоки создания ценности для трех типов двигателей. В результате исследований было обнаружено, что усилия поставщиков сырья по получению сверхчистых металлов дублировались (причем с очень большими затратами) другими фирмами, стоящими ниже по потоку создания ценности (в частности, литейным производством, когда из металлических слитков получали заготовки для механической обработки).

Кроме того, выяснилось, что масса титанового или никелевого слитка, подаваемого для обработки, превышала требуемую в 10 раз. Это означало, что 90% ценнейшего материала просто выбрасывалось из-за того, что первоначально слитки делались такими огромными. Литейщики не придавали особого значения тому, какую окончательную форму примет изделие, т.к. по их подсчетам они действовали эффективно. В результате принятых решений со стороны заказчика (фирмы Pratt & Whitney) литейщики вынуждены были с немалыми затратами для себя начать выпускать несколько разных типов слитков, которые соответствовали новым техническим требованиям, установленным для каждого двигателя Pratt & Whitney. При этом эти типы двигателей не сильно отличались от двигателей других серий, а также от продукции конкурентов.

Каким образом в такой серьезной отрасли, как авиастроение, подобные потери оставались незамеченными в течение десятилетий? Очень просто. Ни одна из четырех фирм, входящих в единый поток создания ценности авиадвигателя, который состоял из плавильного, литейного, обрабатывающего и сборочного производства, никогда не делилась с остальными особенностями своей деятельности. Частично это оправдывалось соображениями конфиденциальности, так как фирмы боялись, что подобная информация будет использована другими для поднимания цен. Зачастую же это просто забывалось.

Таким образом, все участники процесса создания конечной продукции, тщательно изучая свои собственные производства, никогда не предпринимали попыток посмотреть на поток создания ценности целиком, хотя в едином потоке действия одной фирмы неизбежно сказывались на действиях другой. Когда же они это сделали, то обнаружили огромные потери.

Этот пример убедительно показывает, что «бережливое» производство должно распространяться за пределы фирмы, охватывать ситуацию в целом и воздействовать на весь комплекс действий, в результате которых создается продукт. Например, от начала разработки концепции через рабочее проектирование к готовому изделию или от получения заявки через оформление заказа и составление графика работ до поставки или от сырья, добытого далеко от предприятия, до товара, который держит в руках потребитель.

Концепция «бережливого» производства предполагает налаживание взаимодействия всех участников процесса с целью формирования такого канала, по которому потечет поток создания ценности, ликвидирующий на своем пути, по крайней мере, муду второго рода.

Следует отметить, что на практике руководителями компаний идея «бережливого» производства часто воспринимается как необходимость создания нового предприятия в форме «виртуальной корпорации», отражающей вертикальную интеграцию. На самом деле нужно совершенно противоположное.

В то время как ведущие мировые компании выполняют все больше работ при помощи аутсорсинга, а сами делают все меньше, жизненно важно, чтобы возникло добровольное объединение заинтересованных сторон, которое будет следить за частями в едином потоке создания ценности, проверять каждый шаг создания ценности и существовать ровно столько, сколько существует сам продукт. Например, для такой продукции, как автомобили, разработка которых длится достаточно долго, этот срок будет измеряться десятилетиями, для продуктов с коротким жизненным циклом - несколько месяцев (например, для узкоспециализированного программного обеспечения).

В этом случае создание «бережливых» предприятий обязательно потребует нового типа мышления в взаимоотношениях между фирмами, выработки простых принципов регулирования поведения по отношению друг к другу, прозрачности всех этапов создания ценности с тем, чтобы каждый мог проверить, как остальные применяют обоюдно установленные принципы.

После того как будет точно определена ценность, составлена карта потока создания ценности, ликвидированы явно лишние этапы, наступает этап организации движения потока.

Обычно считается очевидным, чтобы все виды деятельности были сгруппированы так, чтобы их выполнение было более эффективным, а управление - более простым. Считается, что для повышения эффективности работы внутри подразделений все должно делаться партиями. Например, в отделе обработки претензий сначала обрабатываются все претензии от клиентов с фамилиями на А, потом на Б и т.д. В цехе покраски сначала, например, окрашиваются все зеленые детали, затем красные, а заканчивается все черными.

На практике работа партиями всегда сопряжена с длительными задержками, так как продукт должен ждать, когда подразделение перестроится на тот вид обработки, который требуется на следующей стадии. Такой подход хорош тем, что никто не сидит без дела, а все станки загружены на 100%. Это оправдывает приобретение узкоспециализированного, скоростного оборудования. Для «бережливого» производства такое понимание термина «эффективность» в корне неверно.

По этому поводу Тайити Оно, основатель системы TPS (Toyota Production System) (которая упоминалась в начале данного раздела), высказался вполне определенно. Он считал, что в распространенности мышления типа «партиями и очередями» следует винить первых земледельцев, которые, забыв привычку охотников (одна добыча за один поход), выработали способ выполнять работу партиями и хранить запасы (например, собирать урожай раз в год и складировать его в зернохранилища) [18].

На самом деле существует более эффективный и разумный способ, когда продукт, проходя путь от сырья до готового изделия, подвергается обработке непрерывно. Для повышения эффективности надо акцентировать внимание не на предприятии и оборудовании, а на продукте и его нуждах. Таким образом, вся работа по проектированию, заказу комплектующих и доставке продукта должна выполняться в одном непрерывном потоке.

Генри Форд с группой единомышленников был первым, кто полностью реализовал потенциал поточной организации. Ему удалось уменьшить затраты труда на сборку «Форда» модели «Т» на 90%, организовав непрерывный поток на стадии окончательной сборки [18].

Впоследствии он совершил еще один прорыв в производительности, построив все станки, производящие детали для модели «Т», в правильной последовательности. Таким образом, он попытался создать поток на всем пути от добычи сырья до доставки готового автомобиля потребителю. Однако такой метод производства был лишь особым случаем. Метод Форда работал только при производстве достаточно больших объемов продукции, собиравшихся из абсолютно одинаковых деталей. Кроме того эти модели автомобилей выпускались без изменений годами (например, Модель «Т» выпускалась в течение девятнадцати лет). Применение данного подхода оправдывало использование высокоскоростных сборочных линий.

После Второй мировой войны Тайити Оно и его коллеги, специалисты по менеджменту качества, пришли к выводу, что если надо сделать не миллион изделий, а всего сотню или десяток, то надо создавать непрерывный поток. Для производства небольших объемов продукции это была достаточно серьезная задача, т.к. теперь за успех дела отвечала не одна «мощная река», а множество «маленьких ручейков».

Команде Тайити Оно удалось создать «поток» для производства небольших объемов продукции, практически не используя конвейерную сборку. Вместо конвейера они научились быстро переналаживать оборудование с производства одного продукта на выпуск другого, а также использовать «правильное» (компактное) оборудование. Разработка способов применения этого оборудования позволило выполнять разные виды работ последовательно друг за другом (например, штамповку, покраску и сборку). Обрабатываемый объект при этом как бы «плыл» по непрерывному потоку производства. Перестройка с работы партиями в разных цехах (отделах) на непрерывный поток позволило повысить производительность в 2 раза, а также значительно уменьшить число ошибок и случаев брака. Следует отметить, что данная перестройка заняла всего один рабочий день [18].

Несмотря на эти результаты, подавляющее большинство работ по всему миру и по сей день выполняется традиционно, когда партии продукции перемещаются из цеха в цех (из отдела в отдел), выстраиваясь в очередь к станку или другому оборудованию.

Основная проблема заключается в том, что мышление категориями потока противоречит здравому смыслу большинства людей, мыслящих традиционно. Дело в том, что когда высокопроизводительное оборудование установлено и за цехами (отделами) закреплены их функции, вступают в силу факторы карьеры и легкости ведения бухгалтерии (бухгалтеров всегда радует, когда дорогое оборудование работает полностью и непрерывно), что не способствует переходу на поточный способ работы.

Были попытки решить данную проблему с помощью реинжиниринга. Однако сместить фокус управления с организационных категорий (цехов, отделов) на «процессы», создающие ценность (например, на проверку кредита, урегулирование претензий или обработку поступающих счетов), не удалось. Неудача объясняется тем, что концептуально специалисты по реинжинирингу далеко не продвинулись. Они по-прежнему оперировали разрозненными агрегированными процессами по типу обработки заказов для всей гаммы продуктов, вместо того чтобы совершенствовать деятельность в рамках целостного потока создания ценности каждого продукта. В своих планах и действиях они редко выходили за пределы фирмы, которая платила им гонорары, хотя реальные улучшения могут иметь место, только если рассматривать поток создания ценности в целом [18].

Более того, привлечение внешних команд по SWOT- анализу (или функционально-стоимостному анализу – ФСА) невольно приводило к возникновению и усилению враждебных отношений как между отдельными сотрудниками, так и между целыми отделами предприятия. Закономерным результатом было падение морали среди тех, кто не был уволен после реинжиниринга, а также деградация организации в целом.

Альтернатива, которую предлагает «бережливое» производство, состоит в переосмыслении роли функциональных служб, отделов и всей фирмы с тем, чтобы все вносили свою лепту в создание ценности, а также чтобы их работа соответствовала реальным потребностям сотрудников на всем протяжении цепочки создания ценности (чтобы сотрудники были лично заинтересованы в обеспечении движения ценности по потоку). Для этого недостаточно простого создания «бережливого» производства для каждого продукта. Требуются переосмысление роли фирмы, функциональных служб и профессий, а также разработка «бережливой» стратегии.

Вытягивание продукта является следующим элементов концепции «бережливого» производства. Первый видимый эффект изменения организации работы (от отделов и партий к продуктовым командам и потоку) проявлялся в значительном сокращении времени между разработкой концепции и выпуском изделия, между продажей и доставкой, между получением сырья и вручением готового товара потребителю.

После внедрения потокового метода срок проектирования уменьшается с нескольких лет до считанных месяцев, время обработки заказов сокращается с дней до часов, а само производство продукта требует нескольких часов вместо недель или месяцев. «Бережливое» производство позволяет свободно изменять последовательность производства любых продуктов и тем самым немедленно реагировать на изменения спроса. Если в результате управленческих усилий время разработки товара не уменьшается в 2 раза, срок обработки заказа не сокращается на 3/4, а период физической обработки не удается уменьшить на 90%, то следует признать, что на каком - то этапе реформирования производства совершена ошибка [18].

Еще один существенный эффект «бережливого» производства проявляется в том, что на предприятии появляются «свободные» деньги, получаемые в результате значительного сокращения запасов и ускорения возврата на инвестиции. Это происходит потому, что способность к проектированию и изготовлению того, что действительно нужно потребителю, в то время, когда ему это нужно, приводит к сокращению необоснованных затрат, связанных, в том числе, с маркетинговыми работами по прогнозированию объема продаж.

Это означает, что создаются условия для того, чтобы потребитель как бы вытягивал продукт из предприятия, когда ему это требуется, вместо того, чтобы производитель вынуждал его покупать не то, что ему надо в данный момент. В результате того, что потребители знают, что могут получить нужный товар немедленно, потребительский спрос значительно стабилизируется. При этом производителю нет необходимости устраивать периодические распродажи (неся определенные затраты) для того, чтобы избавиться от никому не нужных товаров. Все эти эффекты возникают тогда, когда участники потока создания ценности эффективно применяют на деле принцип вытягивания.

Как только организация научится правильно определять ценность, видеть весь поток создания ценности, непрерывно добавлять ценность в продукт на каждом этапе потока и позволит потребителю вытягивать ценность из организации, придет осознание всеми участниками процесса того, что процесс улучшения бесконечен.

Дело в том, что можно создавать продукт, который все больше и больше приближается к тому, что действительно нужно потребителю, и одновременно уменьшать трудозатраты, время, производственные площади, себестоимость и число ошибок. Так проявляет себя следующий принцип «бережливого» производства - совершенство.