Впровадження сучасних механізм в мотивації на підприємствах туристичної сфери

    Поняття "компетентність" означає реальні  знання і навички персоналу, а  також його потребу підвищувати  ці показники для розв'язання поставлених завдань. Компетентність може бути з"ясована внаслідок відповіді на питання: "Як співробітник досягає результатів?". Оскільки компетенції відрізняють компанію від будь-якої іншої організації і є підставою її успішної діяльності, були встановлені по 5-6 показників необхідної компетенції для управлінців різних ієрархічних рівнів. Оцінка показників компетенції відбувається за визначеними критеріями. Так, при оцінці такого показника ,як "ототожнення з компанією", враховувалися прийняття і підтримка працівником цінностей компанії, прийнятність його позиції для внутрішніх та зовнішніх клієнтів, сприяння здоровим робочим взаємовідносинам. Поняття "внесок" з’ясовується внаслідок відповіді на питання: "Чого досягнуто?". Воно характеризується кількісними показниками: чого досяг працівник за оцінюваний період у порівнянні з цільовими показниками, визначеними для нього на початку контрольного періоду. Внесок у досягнення цілей компанії оцінювався за чотирма напрямками (мал. 2). 
 

      Мал. 2. Внесок працівників у досягнення цілей

    Перше — внесок для клієнта. При цьому  враховувалися: знання потреб і очікувань  клієнта, дотримання стандартів обслуговування клієнта, скарги клієнта на якість обслуговування, його довіра до продукту компанії. Друге — внесок в інновації, навчання і зростання персоналу. При цьому враховувалися: ефективність тренінгових програм, мотивація персоналу, ступінь задоволення персоналу роботою, дотримання принципів корпоративної культури, участь персоналу в раціоналізаторських та новаторських програмах. Третє — внесок у внутрішню організацію бізнесу. Тут підлягали оцінці: раціональність документообігу, своєчасність надання звітності, якість продукції і послуг, швидкість реагування на запити.

    І, нарешті, четверте — економічний  фінансовий внесок. При цьому оцінювалися: зростання прибутку, розширення статей прибутків, зміни у структурі витрат. Можна зробити висновок, що розроблена система оцінки внеску співробітників у досягнення цілей компанії дозволила:

• по-перше, підвищити ефективність роботи всієї компанії, оскільки дала можливість ідентифікувати пріоритетні сфери вдосконалення і стала для працівників» путівником", що вказує на ці напрямки, а також дозволила контролювати рівень майстерності працівника після тренінгу;
• по-друге, сформувати еталонні показники ефективності роботи працівників щодо досягнення конкретної мети, що дає можливість керівнику об'єктивно оцінювати працівника;
• по-третє, визначити загальні для всіх працівників компанії правила поведінки, що призвело до підвищення ефективності корпоративної культури, тому що ліквідувала будь-які сумніви або припущення з боку працівника про те, "що є добре і що — погано" для компанії, і своєчасно сигналізувала працівнику про необхідність починати коригувальні дії.

    Основною  передумовою досягнення перерахованих переваг є правильне встановлення цілей діяльності. 

    Отже, крім вже перерахованих вимог  до визначення цілей в оцінній  системі, що включає кількісні (на основі Balanced Scorecard) і якісні (компетентність) показники, мають бути дотримані такі правила.

    По-перше, кількість цілей для одного працівника не повинна перевищувати 6-7, тому що більша кількість буде означати вже  не щорічні (щоквартальні) цілі, а щотижневі (щоденні). З іншого боку, має бути не менше трьох цілей.

    По-друге, цілі повинні перевищувати вимоги стандартів діяльності працівника на конкретній посаді. Водночас цілі повинні бути досяжними, щоб не стати для робітника фактором, що демотивує через неможливість їх досягнення.

    По-третє, помилковим є встановлення легкодосяжних цілей. Доки ви не зможете переконати "потенційно несхильного до праці" робітника, що задані цілі відповідають роботі, яку він виконує, високої продуктивності компанії не буде досягнуто.

    Четверте, будь-яка ціль повинна мати вимірні  характеристики. При цьому ціль буде зрозумілішою працівнику і значно зменшиться можливість виникнення конфлікту при оцінці досягнення цілі. Наприклад, “протягом наступного оцінюваного періоду залучити трьох нових клієнтів, кожний з яких замовив би продукції не менше, ніж на $7500”.

    П'яте, цілі повинні бути розташовані за пріоритетами з використанням вагових  коефіцієнтів. Це дозволить робітнику  щодня приймати незалежні рішення  щодо методів виконання роботи і  розподілу ресурсів.

    Шосте, цілі мають бути сформульовані як найвиразніше. Чітко сформульовані цілі складаються з таких елементів: (дієслово) + (результат) + яким чином (коли, як) + стандарт досягнення цілі (умови).

    Сьоме, цілі діяльності окремого працівника повинні відображати як цілі відділу, так і цілі всієї організації. При визначенні цілей для працівника повинна бути врахована стратегія організації і те, яким чином конкретний менеджер бере участь у її реалізації.

    І восьме, необхідно пересвідчитися, що встановлені цілі працівник не тільки зрозумів, але і схвалив. Досягнута угода має бути засвідчена підписами керівника і працівника. Крім того, письмова угода буде сприяти юридичній захищеності вашої організації.

    Описана система оцінки роботи персоналу  і мотивації за двома параметрами  – стратегічна компетентність (якісні цілі) і внесок у реалізацію цілей (кількісні цілі) — через свою складність була реалізована тільки для керівних працівників першого і другого ієрархічних рівнів управління. Застосування її для спеціалістів і рядових співробітників, а також як інструмента управління бізнесом при відсутності спеціальних систем автоматизації не видається можливим. Причини дві: величезна кількість інформації, що має бути опрацьована, і складність узгодження індивідуальних цілей із цілями бізнесу. 

    Розділ 3. Шляхи вдосконалення діяльності фірми, опираючись на процес мотивації праці 

    Важливою  умовою вимог щодо формування системи  мотивації праці на рівні туристичної  фірми є розроблення відповідної  системи тестів, яка є основою  формування кадрового потенціалу і  забезпечення туристичної фірми спеціалістами-працівниками.

    Сама  система мотивації праці на туристичній  фірмі повинна базуватись на наступних  вимогах:

• надання однакових можливостей щодо зайнятості та посадового просування за критерієм результативності праці;
• узгодженість рівня оплати праці за її результатами та визнання особистого внеску в загальний успіх;
• справедливий розподіл доходів залежно від рівня підвищення продуктивності праці;
• створення належних умов праці для захисту здоров'я, безпеки праці та добробуту всіх працівників;
• створення можливостей для зростання професійної майстерності, реалізації здібностей працівників, тобто розробка програм навчання, підвищення кваліфікації та перекваліфікації;
• забезпечення в колективі атмосфери довіри, зацікавленості в реалізації кінцевої мети, можливості двосторонньої узгодженості між керівництвом та робітниками.

      Отже, ідеальна робота повинна:

• мати цілісність ,тобто приводити до визначеного результату.
• оцінюватися службовцями як важлива і що заслуговує бути виконаною.
• давати можливість приймати рішення, необхідні для її виконання, тобто повинна бути автономія (в установлених межах). Або, як варіант, - групова автономія.
• забезпечувати зворотну зв'язок із працівником ,оцінюватися в залежності від ефективності його праці.
• приносити справедливе з погляду працівника винагорода.

      Засоби  вдосконалення мотивації праці  на туристичному підприємстві об’єднуються в п'ять відносно самостійних  напрямків: матеріальне стимулювання, поліпшення якості робочої сили, вдосконалення  організації праці, залучення персоналу в процесі управління и не грошове стимулювання.

      Перший  напрям відображає роль мотиваційного  механізму оплати праці в системі  підвищення виробництва праці. Воно включає в ролі елементів вдосконалення  системи заробітної платні, надавання  можливості персоналу приймати участь у власності та прибутку підприємства.

      Безумовно, мотиваційному механізму оплати праці надається велика роль, але  постійне підвищення рівня оплати праці  не сприяє як підтриманню працюючої  активності на певному рівні, так  і росту виробництва праці. Застосування цього методу може бути корисним щодо досягнення короткострокових підвищень у виробництві праці. Врешті решт відбувається певні накладки або звикання до цього виду впливу. Однобокий вплив на працівників турфірми лише грошовими методами не може привести до довгострокового підвищенню виробництва праці.

      Хоча  праця в нашій країні, на відміну від високо розвинутих країн, на цей час розглядається лише як засіб заробітку, можна припустити, що потреба в грошах буде рости до певної межі, яка залежіть від рівня життя, після якого гроші стануть умовою нормального психологічного стану, зберігання людської гідності. В цьому випадку у ролі домінуючих можуть виступати інші групи споживачів, зв’язаних з потребою у творчості, досягненні успіхів. Для керівника велике значення має уміння розрізняти потреби працівників. Потреби більш низького рівня повинні задовольнятися до того, як потреба слідуючого рівня стане більш значним фактором, які визначають поведінку людини.

      Наступний напрям поліпшення мотивації - вдосконалення організації праці – містить ставлення цілей, розширення працюючих функцій, збагачень праці, виробничу ротацію, застосовування гнучких графіків, поліпшення умов праці.

      Постановка  цілей припускає, що правильно поставлена ціль через формування орієнтації на її досягнення служить мотивуючим засобом для робітника.

      Поліпшення  умов праці - одна з найгостріших проблем  цього часу. На етапі переходу до ринку зростає значимість умов праці  як одної з найважливіших потреб людини. Новий рівень соціальної зрілості заперечує несприятливі умови робочого середовища. Умови праці є не тільки потребою, а й мотивом, який примушує працювати з певною віддачею, можуть бути одночасно фактором і наслідком певного виробництва праці і його ефективності.

      Слід виявити ще один бік цієї проблематики - низька робоча культура працівників. Довгий час працюючи в незадовільних санітарно-гігієнічних умовах людина не вміє, та й не хоче правильно організовувати своє робітниче місце. В останній час на українських передових туристичних підприємствах як експеримент почала застосовуватись японська передова форма управління підприємством, одним з її компонентів є підвищення культури виробництва. Використовування цих п’яти принципів праці є одним з елементів робочої моралі:

• ліквідувати непотрібні речі на місцях праці;
• правильно зберігати потрібні речі;
• постійно підтримувати чистоту та порядок на робочому місці;
• постійна готовність робочого місця до роботи.

      Оплата  праці на турфірмі є мотивуючим фактором, тільки якщо вона безпосередньо зв’язана з підсумками праці. Працівники повинні бути впевнені в наявності стійкого зв’язку між матеріальним винагородженням та своєю працею. В заробітній платні обов’язково повинен бути присутній компонент, який залежить від досягнутих результатів.

      Особливу  увагу треба приділити нематеріальному  стимулюванню праці, складаючи гнучку систему пільг для робітників, гуманізацію працю, наприклад:

• признавати цінність працівника для організації, надавати йому творчу свободу;
• застосовувати програми збагачення праці та ротацію кадрів;
• застосувати гнучкий графік, неповний робітничий тиждень, можливість працювати як на робочому місці, так і дома;
• поставити працівникам знижки на продукцію(путівки), яку випускає компанія, де вони працюють;
• надавання кредиту співпрацівникам на придбання хати, автомобіля.

      На  своєму робочому місті кожен бажає  показати на що він здатний і що він значить для інших, тому необхідно  признавати працю кожного окремого працівника, надавати можливість приймати рішення з питань, які відносяться до його компетенції, консультувати інших працівників.

      На  робочих місцях слід формувати світогляд  команди, не можна руйнувати неформально  існуючі групи, якщо вони не завдають зайвого клопоту.

      Практично кожен має власну думку щодо того, як поліпшити свою працю. Спираючись на зацікавленість керівництва, слід організувати роботу так, щоб у працівника не пропало бажання реалізувати свої плани.

      На  основі того, в якій формі, з якою швидкістю і яким чином працівники отримують завдання, вони оцінюють власну значимість з точки зору керівника, тому не можна приймати рішення , яке стосується змін в роботі співпрацівників без їх відома, навіть якщо зміни позитивні, а також перешкоджати доступ до необхідній інформації. Інформація щодо якості праці співробітника повинна бути оперативною, масштабною і своєчасною. Працівнику треба надавати максимально можливий рівень самоконтролю.