Впровадження сучасних механізм в мотивації на підприємствах туристичної сфери

      Отже, ідеальна робота повинна:

• мати цілісність ,тобто приводити до визначеного результату.
• оцінюватися службовцями як важлива і що заслуговує бути виконаною.
• давати можливість що служить приймати рішення, необхідні для її виконання, тобто повинна бути автономія (в установлених межах). Або ,як варіант , - групова автономія.
• забезпечувати зворотну зв'язок із працівником ,оцінюватися в залежності від ефективності його праці.
• приносити справедливе з погляду працівника винагорода.

      Спроектована  відповідно до цих принципів робота забезпечує внутрішнє задоволення. Це дуже потужний мотиваційний чинник, тому що стимулює якісне виконання  роботи, а так само, за законом узвишшя потреб, стимулює до виконання більш складної роботи[10].

      Робота, що задовольняє всім описаним чинникам внутрішнього мотивування працівників, забезпечує хорошу якість виконання  завдання, доставляє задоволення. Вона створює відчуття особистого внеску в що випускається продукцію або що робляться послуги , дає працівникам почуття співпричетності. 

      Тільки  така робота дає можливість людині до самовираження, закладена в його соціальності. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Розділ 2. Система мотивації праці на туристичній фірмі „Супутник” 

    Розглянемо  процес мотивації  на прикладі проекту створення інтегрованої системи управління людськими ресурсами на українському туристичному підприємстві „Супутник”. Першим кроком була розробка і впровадження "бази" майбутньої системи винагородження, орієнтованої на досягнення цілей компанії. "Базою" стала нова структура підрозділу з управління персоналом, що включає чотири відділи (мал. 1).  
 

Мал. 1. Запропонована  структура підрозділу з управління персоналом на туристичній фірмі „Супутник”

    Як  очевидно з малюнку 1, структура підрозділу з управління персоналом побудована таким чином, що на підставі результатів  оцінки досягнень персоналу ( здійснюється відділом управління ефективністю праці), реалізуються всі завдання підрозділу.

    Так, відділ мотивації, оцінивши ефективність роботи працівника щодо досягнення визначених (на початку контрольного періоду) цілей, визначає форму матеріального (встановлення розміру преміальних) і нематеріального (наприклад, публічне визнання досягнень) стимулювання робітника на майбутній період.

    Відділ  професійної підготовки на основі виявленої  внаслідок оцінки потреби в до перепідготовці, розробляє програми навчання для конкретного співробітника, що допоможуть йому в майбутньому  ефективніше працювати для досягнення цілей компанії. Відділ добору та обліку, що виконує адміністративні функції, складає і контролює плани кар'єрного зростання.

    Таким чином, розроблена структура підрозділу з управління персоналом туристичної фірми дозволяє реалізувати не тільки систему винагороди. В остаточному підсумку, зусилля співробітників цього підрозділу спрямовані на безумовне досягнення цілей компанії.

      Будь-який співробітник, приходячи на нове місце  роботи, хотів би проявити себе і  повний інтересу до своєї нової діяльності. Крім того, керівництво зацікавлено в тому, щоб співробітники творчо і з наснагою відносилися до своїх обов'язків. Однак у силу ряду чинників, у тому числі таких як ступеня особистої відповідальності, відношень із начальником, і т.д. у працівника може наступити розчарування у своїй діяльності. Це як правило буває викликано наступними причинами:

• надмірне втручання з боку безпосереднього керівника;
• відсутність психологічної й організаційної підтримки;
• нестача необхідної інформації;
• надмірна сухість і нестача уваги керівника до запитів підпорядкованого;
• відсутність зворотної зв'язок, тобто незнання працівником результатів своєї праці;
• неефективне рішення керівником службових проблем працівника;
• некоректність оцінки працівника керівником;

      Ці  чинники викликають у рядового працівника почуття приниженості. Підривається почуття гордості, впевненості в собі, у стабільності свого службового положення і можливості подальшого просування.

      Процес  втрати інтересу до праці можна розглянути як складовий із шести стадій:

      Стадія 1: Розгубленість.

      Стадія 2: Подразнення.

      Стадія 3: Підсвідомі надії.

      Стадія 4: Розчарування.

      Стадія 5: Втрата готовності до співробітництва.

      Стадія 6: Заключна.

      Остаточно розчарувавшись у своїй роботі, співробітник перейде на інше місце, або буде відноситися до роботи як до каторги. Один такий працівник може зіграти в групі роль каталізатора, привести до сплеску назовні схованого почуття невдоволення всього колективу.

      Одержання нового місця роботи на туристичній фірмі, а так само зміна звичних умов діяльності стимулює працівника, викликає в ньому бажання проявити себе з кращої сторони. Не отримавши можливості відчути себе необхідним, самостійним працівником, якому довіряють і який шанують, він розчаровується у своїй роботі.

      При цьому, навіть просто з економічної точки зору, люди є надзвичайно дорогим ресурсом, а, отже, повинні використовуватися з максимальною ефективністю. Керівник так само зобов'язаний розуміти що отут існує і моральний чинник. Усвідомлення цієї проблеми ставить перед керівником нову: якою повинна бути ідеальна для підлеглих робота? Відповідаючи на це питання не випливає прагне до надмірної специфічності й оригінальності. Все рівно врахувати розходження в смаках і особистих думках кожного вдасться рідко, тому керівник, як правило, прагне до підвищення інтегральної продуктивності. З приведеними нижче чинниками в керівника є шанс дістати згоду максимальної кількості своїх підлеглих.

      Спроектована  відповідно до принципів робота забезпечує внутрішнє задоволення. Це дуже потужний мотиваційний чинник, тому що стимулює якісне виконання роботи, а так само, за законом узвишшя потреб, стимулює до виконання більш складної роботи.

      На  основі принципів була розроблена модель характеристик роботи з погляду  мотивації Хекмана й Олдхэма[5]:

      Послідовно  розглянемо кожний із основних параметрів роботи й вияснимо, що вони означають і як впливають на “психологічний стан”, що визначає відношення людей до роботи.

      Розмаїтість умінь і навиків.

      Цей термін характеризує ступінь, у якому  робота вимагає різноманітних дій при її виконанні і який передбачає використання різних навиків і талантів персоналу(оздоблення зовнішнього вигляду путівок, комп’ютерне оформлення заявок).

      Якщо  працівник почуває, що хтось ще може зробити цю роботу так само добре, то вона навряд чи буде представляти для нього цінність і малоймовірно, що він буде випробувати почуття гордості від виконання завдання. Робота, що не використовує цінних навиків працівника не викликає і потреби надалі навчанні.

      Існує так само оптимальний рівень різноманітності. Він індивідуальний для кожного працівника. Так однакова робота одним може розглядатися як нудна, а для іншого здається що вона має хитливий і переривчастий характер, у зв'язку з чим неможливо установити якійсь визначений режим її виконання.

      Цілісність  роботи.

      Під цим параметром розуміється завершеність робочої операції як ціллю і визначеною частиною роботи , виконання роботи від початку і до кінця з  видимим результатом. З цим поняттям тісно зв'язана певність завдання з боку менеджера.

      Важливість  роботи.

      Під цим параметром розуміється ступінь впливу виконуваної роботи на життя або роботу інших людей в організації або в зовнішньому оточенні. Робітники, що затягують гайки гальмівних пристроїв літака розцінюють свою роботу як дуже важливу, на відміну від робітників, що заповнюють скріпками паперові коробочки. При цьому рівень навиків приблизно однаковий.

      Поняття важливості тісно зв'язано із системою цінностей виконавця.

      Робота  може бути цікавої і захоплюючої, але люди будуть залишатися незадоволеними доти, поки вони не відчують, що їхня робота представляє важливість і її необхідно виконати.

      Автономія.

      Автономія характеризує, наскільки робота забезпечує свободу і незалежність службовця  при виробітку графіка виконання  роботи і дій, використовуваних для  досягнення потрібного результату. Якщо рішення приймаються іншими людьми, гарне виконання роботи навряд чи буде розглядатися як винагорода. Людина буде почувати, що якість виконання роботи залежить від слушності цих рішень, а не від його власних зусиль. Не будуть почуття “власності” за роботу.

      При відсутності (за якимись причинами - наприклад застосуванню конвеєра) цілісності неможлива й автономія  тому що може відбутися порушення  загальної координації виконання  окремих дій.

      Розмір  рівня автономії залежить від  людини. Для будь-якого службовця існує свій оптимальний рівень автономії, що дає йому реальне відчуття особистої відповідальності і не приводить до стресів.

      Зворотний зв'язок.

      Зворотний зв'язок забезпечує одержання працівниками інформації про якість виконуваної  ними роботи. Ефективність обернено зв'язку залежить від цілісності роботи. Набагато легше забезпечити зворотний зв'язок за результатами “закінченої роботи”, ніж на окремому її фрагменті.

      Розширяючи  фронт кожної роботи, щоб працівник  відповідав за декілька взаємозалежних операцій, ми підвищуємо автономію. У той же час це збільшує цілісність роботи, а значить забезпечує швидкий й ефективний зворотний зв'язок. При цьому працівник інтенсивно використовує самоперевірку, тобто особистий зворотний зв'язок. У нього з'являється можливість виявляти нестачі самому, що сприймається набагато легше, ніж якби йому хтось іншій зазначив на цю помилку.

      Важливість  зворотного зв'язка очевидна. Люди повинні  знати, наскільки добре вони виконують  свою роботу. Менеджери є важливим джерелом подібного зворотного зв'язка. Однак, найкращий зворотний зв'язок має місце тоді, коли працівники самі контролюють якість власної роботи.

      Розглянуті  вище три перших чинники вносять  свій внесок в оцінку роботи з погляду  її складності, цінності і необхідності. Якщо робота не має таких параметрів, то вона не буде внутрішньо мотивуватися. Хороша якість її виконання не буде створювати ні почуття виконаного боргу ,ні відчуття новизни або придбання чого-небудь корисного.

      Робота, що задовольняє всім описаним чинникам внутрішнього мотивування працівників, забезпечує хорошу якість виконання завдання, діставляє задоволення. Вона створює відчуття особистого внеску в що випускається продукцію або що робляться послуги , дає працівникам почуття співпричетності. 

      Тільки така робота дає можливість людині до самовираження, закладена в його соціальності.

    Перспектива того, що весь персонал працює на благо  компанії, виглядає привабливо. Але  чи легко це реалізувати на практиці? Де, наприклад, взяти об'єктивне підтвердження  того, що співробітник Сидоров за півроку роботи зробив для компанії вдвічі більше, ніж співробітник Петров за 5 років?

    Відповідь на це запитання може дати періодичне проведення оцінки досягнень персоналу  за заздалегідь встановленими (плановими) показниками. У переведених на російську мову джерелах такий підхід називають "атестація по цілям".

    Існує багато підходів до оцінки персоналу. Зупинимося на одному з підходів, у  якому використовується вищевказана  методологія і який має застосування на даній туристичній фірмі — Balanced Scorecard. Оцінка ефективності праці в цій компанії здійснювалася за двома індексами: "стратегічна компетентність" і "внесок".