Внутренняя стратегия компании (на примере ООО «УАЗ-Автотранс»)

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ           2

1. СУЩНОСТЬ И РОЛЬ Внутренней СТРАТЕГии     3

1.1.  Возникновение  потребности в стратегическом управлении   3

1.2. Сущность стратегии компании       6

1.3.  Роль стратегии компании        8

2. ПРИНЦИПЫ РАЗРАБОТКИ И РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ    9

2.1.  Уровни стратегического управления       9

2.2.  Управление стратегией        12

3. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ СТРАТЕГИИ ОРГАНИЗАЦИИ     15

3.1 Характеристика  ООО «УАЗ - Автотранс»      15

3.2 Анализ  внутренней среды ООО «УАЗ - Автотранс»    21

3.3. Определение  миссии фирмы и построение  «дерева целей»    27

3.4. Проектирование  структуры управления организации    33

3.5. Мотивация труда  как основная внутренняя стратегия    35

ЗАКЛЮЧЕНИЕ          38 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ      40  
Введение

     В настоящее время в России формируются  условия и предпосылки широкого применения методов и средств для развития стратегического управления крупных предприятий и даже мелких фирм. В связи с этим, на многих предприятиях разрабатываются стратегии, направленные на достижение максимальных показателях во всех сферах его действия. Практически каждый менеджер должен внести свой вклад в создание плацдарма для радикального роста предприятия.

     Тема  курсовой работы " Внутренняя стратегия компании".

     Цель  – определение сущности и изучение особенностей внутренней стратегии любого предприятия.

     Актуальность  выбранной темы состоит в том, что грамотно разработанные и  проанализированные стратегии является инструментом для понимания позиции  фирмы на рынке и влияния на него.

     Объект  – определение сущности и изучение стратегии, предмет - внутренняя стратегия.

     В ходе выполнения курсовой работы были использованы следующие методы: модель уровней стратегического управления, стратегическая пирамида и модель развития стратегии, основанная на возможностях организации.

     Задачи  курсовой работы следующие:

1. Выявление сущности и роли внутренней стратегии.
2. Изучение и анализ уровней стратегического управления.
3. Изучение моделей развития стратегии.
4. Проанализировать систему стратегии организации на примере ООО «УАЗ-Автотранс».

 
 
 
 
 

1. Сущность и роль  внутренней стратегии

     1.1. Возникновение потребности  в стратегическом  управлении

     Возникновение и практическое использование методологии  стратегического управления вызваны  объективными причинами, вытекающими  из характера изменений, в первую очередь во внутренней среде организации. Суть стратегического управления заключается в том, что, с одной стороны, существует четко организованное комплексна стратегическое планирование, с другой - структура управления организацией отвечает «формальному» стратегическому планированию и построена так, чтобы обеспечить выработку долгосрочной стратегии для достижения ее целей и создание управленческих механизмов реализации этой стратегии через систему планов.

     В развитии методологии стратегического  управления выделяют несколько этапов¹. Управление на основе контроля за исполнением, при котором реакция организаций на изменения появляется после совершения событий. Это реактивная адаптация, которая наиболее естественна для организации, но требует много времени на осознание неизбежности изменений, выработку новой стратегии и адаптацию к ней системы. В условиях нарастания темпов изменений это неприемлемо.

     Управление  на основе экстраполяции, когда темп изменений ускоряется, но будущее  еще можно предсказывать путем  экстраполяции прошлых тенденций (долгосрочное планирование).

     Управление  на основе предвидения изменений, когда  начали возникать неожиданные явления  и темп изменений ускорился, однако не настолько, чтобы нельзя было вовремя  предусмотреть будущие тенденции  и определить реакцию на них путем  выработки соответствуй щей стратегии (стратегическое планирование).

     Управление  на основе гибких экстренных решений, которое складывается в настоящее  время, в условиях, когда многие важные задачи возникают настолько стремительно, что их невозможно вовремя предусмотреть (стратегическое управление в реальном масштабе времени).

     Долгосрочное  и стратегическое планирование достаточно широко используются в практике управления многих крупных организаций, хотя последнее  внедрялось медленно и с большим  трудом в течение 20 лет.

     В конце 60-х - начале 70-х годов в нашей  стране появился целый ряд интересных публикаций и многие отрасли приступили к разработке долгосрочных планов развития производства. При этом субъектом  планирования являлось министерство, ведомство.

     Это обстоятельство объясняет причину  недостаточной эффективности этой работы в прошлом. Министерство не и  мело достаточных возможностей, стратегической информации и времени на эту работу из-за чрезмерной перегруженности оперативными вопросами. План формировался как «жесткая конструкция», при которой игнорировался  основополагающий принцип стратегического  планирования - адаптивность планов. Это  важное, но не основное отличие долгосрочного  планирования от пришедшего ему на смену планирования стратегического.

     Основное  различие между долгосрочным и стратегическим планированием заключается в  трактовке будущего. В системе  долгосрочного планирования делается допущение, что будущее может  быть предсказано путем экстраполяции  исторически сложившихся тенденций  роста.

     Руководители  организации обычно исходят из того, что в перспективе итоги деятельности улучшатся по сравнению с прошлым, и эту посылку закладывают  в обоснование плана. Типичный результат  такой практики - постановка оптимистических  целей развития, с которыми не сходятся реальные результаты. Они могут быть выше, но чаще существенно ниже планируемых.

     В системе стратегического планирования не предполагается, что будущее непременно должно быть лучше прошлого и его  можно изучать методами экстраполяции. Поэтому в стратегическом планировании важное место отводится анализу  перспектив организации, задачей которого является выяснение тех тенденций, опасностей, возможностей, а также отдельных чрезвычайных ситуаций, которые способны изменить сложившиеся тенденции. Этот анализ дополняется анализом позиций в конкурентной борьбе.

     Известно, что термин "долгосрочное планирование" употребляют для обозначения  работ по планированию мероприятий, которые будут сказываться на деятельности организации в долгосрочном аспекте. При этом в зависимости  от сферы деятельности эта перспектива  может охватывать 5, 10 лет или несколько  десятилетий².

     Содержание  определения «долгосрочное планирование»  во многом зависит от условий, в которых  оно осуществляется. То, что является долгосрочным для одной организации, может быть краткосрочным для  другой. Следовательно, плановый горизонт для разных организаций может  быть различным. В этом смысле использование  термина «стратегическое планирование»  представляется более предпочтительным, поскольку оно не вводит в заблуждение  относительно горизонта планирования и указывает на важность и сущность этой работы. 

2. Сущность стратегии компании

     В мире совершенной конкуренции вся  продукция гомогенна. Существует бесчисленные покупатели и продавцы, имеющие доступ к полной информации, но не влияющие на цену покупаемых товаров. В таком  мире, не существует ни какой потребности  в стратегии, равно как и какой  – либо выгоды от ее наличия.

     Большинство рынков, однако, не страдают совершенной  конкуренцией; они дефицитны и  ассиметричны. Либо число продавцов  и покупателей ограниченно, продукция  гетерогенна, информационные потоки искажены, либо какая-то фирма имеет преимущество, обладая уникальными начальными условиями, не воспроизводимыми для  других, либо поставки ограничены. Тщательно  отработанная стратегия помогает фирме  использовать в своих целях неэффективность  рынка, которая существует здесь  ввиду несовершенства условий конкуренции  и поэтому может играть существенную роль при максимизации прибыли. В  такой ситуации следование стратегии  имеет две жизненно важные цели.

     Одна  из них связана с внешним позиционированием фирмы по отношению к ее конкурентам в данной отрасли. Правильно используя сильные и слабые стороны компании, адекватно реагируя на угрозы рынка и предоставляемые возможности, эффективная стратегия может создать конкурентное преимущество, приносящее фирме прибыль, выше среднеотраслевой. Поэтому понимание среды, в которой конкурирует корпорация, очень важно при формулировании любой стратегии.

     Вторая  цель стратегии – внутренняя координация  всей деятельности фирмы и инвестиций. Стратегия предусматривает выбор  позиции на рынке продукции без  учета эффективности, с которой  этот выбор был осуществлен. Как  только положение фирмы на рынке  определено, все виды ее деятельности (от исследований и разработок продукта до его маркетинга) должны быть согласованы  с этой позицией и друг с другом. Точно так же должны осуществляться и инвестиции: необходимо, чтобы  они подкрепляли друг друга и, накапливаясь, приводили через какое-то время к возникновению новых  и более значительных конкурентных преимуществ.

     В целом, стратегия – это набор  решений и действий, нацеленных на создание устойчивого конкурентного преимущества, а так же совокупность аналитических инструментов для понимания позиции фирмы на рынке и влияние на нее.

     Существует  множество определений корпоративной  стратегии. Первоначально термин использования  для описания набора решений, которые  определяют цели компании, вырабатывают основную политику, необходимую для  достижения этих целей, и составляют перечень бизнесов, к обладанию которыми компания должна стремиться.

     Понятый буквально, данный термин будет означать, что корпоративная стратегия  должна затрагивать любую стратегическую проблему, с которой может столкнуться  компания.

     Сейчас, корпоративная стратегия – это  способ, которым компания создает  стоимость, формируя и координируя  свои действия на различных рынках.

     Это определение имеет три важных аспекта.

     Первый  – делается акцент на создании стоимости  в качестве окончательной цели корпоративной  стратегии. Распределяется ли эта стоимость  между акционерами или в дележе участвуют и другие заинтересованные лица – решение об этом принимают  те, кто управляет корпорацией.

     Второй - концентрируется внимание на возможностях корпорации на многочисленных рынках (конфигурация), включая ее продукцию, географическое и вертикальное разделение.

     Третий  – акцентируется на том, как фирма  управляет своими действиями и бизнесами, которые находятся в рамках корпоративной  иерархии (координация). Здесь признается важность, как исполнения, так и  формулирования внутренней стратегии.

     В общем, внутренняя стратегия способствует пониманию стратегии бизнеса, так же как последняя, в свою очередь, дает информацию для анализа. Он сфокусирован на отношениях между фирмой в целом и ее частями, прежде всего на том, улучшается или ухудшается работа ее бизнес – подразделений за счет того, что они входят в корпорацию. 
 

3.  Роль стратегии компании

     Успешные  компании – это компании, которые  концентрируют свои усилия на стратегических направлениях. Для удовлетворения потребностей клиентов предприятие должно следовать  общей организационной стратегии. Хорошая стратегия помогает надолго  сохранить и укрепить позицию  на целевом рынке, последовательно  удовлетворяя нужды потребителей лучше  конкурентов.