Введение

      Любая организация находится и функционирует  в рамках внешней и внутренней сред. Они предопределяют успешность функционирования компании, накладывают  определенные ограничения на операционные действия и в какой-то степени, каждое действие компании возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление.

      Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего  потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды не безграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям. Задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе.

      Изучение  внутренней среды компании дает руководству  возможность оценить внутренние ресурсы и возможности компании. Выявляя сильные и слабые стороны компании, руководство имеет возможность расширять и укреплять конкурентные преимущества и, соответственно,  предупредить возникновение возможных проблем. Как и в случае с внешней средой, задача стратегического менеджмента компании поддерживать и улучшать стороны, которые увеличивают конкурентное преимущество компании в долгосрочном периоде. 

      Данная  работа актуальна тем, что прежде чем определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление как о внутренней среде организации, так и о внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней организацией. При этом и внутренняя среда и внешнее окружение изучаются стратегическим управлением в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей и их достижении.

      Целью данной курсовой работы является изучение теоретической базы для проведения изучения внешней и внутренней среды компании, определение ключевых компонентов обоих сред и предоставление методик для их изучения.

 

Глава 1. Внутренняя и внешняя среда организации

Раздел 1.1. Внешняя среда

      Для принятия эффективных управленческих решений, руководство фирмы должно понимать и анализировать внешнее окружение. Для сканирования внешней среды компании могут использовать исследования и сбор информации, изучение потребительского рынка с помощью рыночных исследований (surveys) и фокус-групп (focus groups). Более того, компании должны постоянно отслеживать события и тренды, происходящие во внешней среде, наряду с отслеживанием действий конкурентов (competitor intelligence).

      Отслеживание  внешней среды включает в себя сбор информации о социальных, культурных, демографических, экономических, политических, государственных и технологических трендах. Для данной цели работники компании могут использовать как собственные наблюдения, так и другие информационные ресурсы, такие как журналы, периодические издание и газеты.

        Для оптимального изучения компонентов  внешней среды, в современных  исследованиях стратегического  менеджмента выделяют общую и  конкурентную среду. 

1.1.1. Общая среда

      Факторы, составляющие внешнюю среду компании, могут влиять на то, каким образом  она будет разрабатывать и применять стратегии. Общая среда не поддается контролю со стороны фирмы и ее поведение и не может быть спрогнозировано с абсолютной точностью. Внешняя среда слагается из шести основных сил или компонентов:

1. Демографическая компонента

   Демографические изменения имеют значительный эффект на то, какие продукты компания будет производить, какой сервис предоставлять, какие рынки и каких покупателей обслуживать.

• Изменение возраста населения  и колебания рождаемости

• Изменения в этническом соотношении

2. Социокультурная компонента

• Изменение в культурных ценностях

3. Политическая  и законодательная компонента

• Государственные органы

• Законотворчество  местных органов  управление

4. Технологическая компонента

• Технологические инновации

• Технологические стандарты 

   В настоящее время существуют два типа международных стандартов в области качества:

• Стандарты на продукцию, охватывающие в основном вопросы, связанные со спецификой продукции и соответствующей спецификацией процесса производства, а также показателями качества продукции, например, такими, как безопасность (в том числе и экологическая), сохраняемость, надежность, электромагнитная совместимость и т.п.
• Стандарты по обеспечению качества, охватывающие вопросы обеспечения качества поставщиком и распространяющиеся на все сферы деятельности.
• Общемировой организацией стандартизации является ISO, разработавшая стандарты семейства ISO 9000. Более 100 стран мира сотрудничают с ISO через национальные органы по стандартизации. Великобритания сотрудничает через BSI (Британский Институт Стандартов), США – через ANSI (Американский Национальный Институт Стандартов), Россия – через Государственный комитет по стандартизации (Госстандарт).

5. Макроэкономическая  компонента

• Бизнес  цикл

• Уровень дохода

• Уровень инфляции

6. Международная компонента

• Экспорт

• Прямые  капиталовложения

• Лицензирование

 

1.1.2. Конкурентная среда

      Конкурентная  среда влияет на формирование активной и пассивной составляющих конкурентоспособности  фирмы: чем выше интенсивность конкуренции (и, следовательно, более агрессивная  конкурентная среда), тем сильнее должна быть развита пассивная конкурентоспособность (для адаптации к конкурентной среде), так как у организации меньше возможностей для влияния на конкурентную среду в силу несопоставимости внутренних сил фирмы с внешними воздействиями.

      Активная конкурентоспособность нужна фирме для снижения интенсивности конкуренции: если фирма занимает большую долю рынка, то ее рыночная власть будет выше (и сильнее активная конкурентоспособность), а интенсивность конкуренции со стороны конкурентов ниже.

      Для степени интенсивности конкуренции  используют обычно модель Майкла Портера. Она описывает функционирование конкурентной среды в рамках пяти основных конкурентных сил:

1. Угроза  выхода на рынок новых  компаний

      Угроза  выхода на рынок новых компаний заключается в том, что они добавляют в отрасль новые производственные мощности и тем самым могут уменьшить рыночные доли существующих конкурентов. Кроме того, «новички» могут привнести существенные ресурсы (такие как развитая реклама или большой бюджет НИОКР), которые не были до этого обязательными для успешной деятельности на рынке. Данная угроза тем ниже, чем выше барьеры входа в отрасль.

      Барьеры входа разделяются на нестратегические и стратегические барьеры. Нестратегическими  называются барьеры, создаваемые фундаментальными условиями отрасли, факторами объективного характера и по большей части независимые от деятельности фирмы или слабо поддающиеся ее воздействию.

      Различают несколько видов нестратегических или объективных барьеров, среди которых можно выделить такие, как емкость рынка, положительный эффект масштаба производства, абсолютные преимущества уже действующих в отрасли фирм в отношении издержек производства данного товара, необратимые издержки для организации минимально эффективного выпуска, преимущества дифференциации продукта.

2. Рыночная власть поставщиков

   Рыночная  власть поставщиков влияет на цены и качество поставляемых продукции  и услуг, что отражается на рентабельности отрасли. Условия, при которых рыночная власть поставщиков высокая включают:

• Доминирование нескольких поставщиков.
• Большая концентрация в отрасли поставщиков, нежели чем в отрасли производителей.
• Недоступность товаров-заменителей.
• Относительная незначимость производителя для поставщиков.
• Важность продуктов поставщиков для производителя.
• Высокая дифференциация поставщиков.
• Высокие издержки производителя по смене поставщика.
• Возможности поставщика по прямой интеграции с производителем. 

3. Рыночная  власть покупателей

   Рыночная  власть покупателей выражается в  их способностях понижать цены в отрасли, путем уменьшения количества покупаемых ими товара, или требовать лучшего качества продукта за ту же цену. Факторы, ведущие к большей рыночной власти покупателей, включают:

• Большая концентрация, чем в отрасли производителя.
• Большие объемы покупок.
• Недифференцированные или стандартные товары и услуги производителя.
• Угроза обратной интеграции покупателя с производителем.
• Открытость информации о составе затрат производителя.
• Высокая ценовая эластичность спроса в отрасли. Если покупатели будут чувствительны к изменениям цен на рынке, то рыночная власть производителя будет небольшой.

4. Угроза  появления товаров-заменителей

     Наличие заменителей устанавливает  верхнюю границу цены на продукт  в отрасли. Когда цены существующих  товаров поднимаются выше данной границы, покупатели могут переключиться на товары-заменители.

   Способы борьбы с заменителями, входящие в  активную составляющую конкурентоспособности, состоят в дифференциации продукта или в увеличении затрат потребителя  на переключение на товар-заменитель.

5. Конкуренция между существующими  компаниями в отрасли

   Конкуренция между существующими компаниями в отрасли составляет ядро модели Портера. Интенсивность конкуренции  между фирмами будет высокой, если в отрасли присутствуют: большое  количество фирм, небольшая степень их дифференциации (эти факторы были рассмотрены в различных типах конкурентной среды), низкий темп роста отрасли, высокие фиксированные затраты, возможность увеличения производственных мощностей только посредством крупных наращиваний, высокие стратегические ставки, высокие барьеры выхода из отрасли по экономическим, стратегическим или эмоциональным причинам.

   Интенсивность конкуренции также зависит от типа взаимодействия между конкурентами и скорости происходящих в отрасли  процессов.

   Типы  взаимодействия конкурентов классифицируется по степени конфликта между фирмами: конфронтация, соперничество, соревновательная конкуренция, кооперация (сотрудничество).