Внедрение новых технологий управления

Эксперты  отмечают, что система должна отвечать нескольким критериям:

• Использование общей (с другими приложениями) операционной системы;
• Специализация продукта под нужды службы персонала;
• Возможность установки сетевой версии и дополнительных приложений;
• Изменение и настройка конфигурации системы;
• Дружелюбный интерфейс;
• Возможности стыковки с другими программами и продуктами.

 

      Когда и зачем компании решаются на автоматизацию HRM?

      Вопрос  о выборе и внедрении информационных систем в целом, и управлении персоналом, в частности, чаще всего возникает при следующих обстоятельствах:

• Компания переходит в (стадию, формат, состояние) холдингового управления. В ее составе оказываются разнообразные новые подразделения и дочерние компании разного уровня развития, с различным уровнем менеджмента и часто территориально разнесенные.
• Компания открывает (расширяет) свою филиальную сеть, управление которой из единого центра становиться все более и более трудоемким процессом. Трудно вести единую отчетность, сохранять и развивать единые корпоративные стандарты, в том числе, в области управления человеческими ресурсами.
• Компания планирует выход на рынок открытых акций, или готовиться к слиянию с западными партнерами. При этих условиях прозрачность и логичность мер и методов управления персоналом приобретает большое значение.

 

      Все выше перечисленные ситуации порождают  у руководства компании необходимость  стандартизировать процессы управления персоналом, автоматизировать документооборот и хранение больших массивов данных, связанных с работой департамента персонала.

      Часто, в этой ситуации, выбор системы  как продукта, обуславливается корпоративными стандартами и брендом компании – разработчика. Наиболее оптимальной  системой для внедрения в таком случае становиться внедрение интегрированных HR – модулей, больших ERP – систем, таких как SAP R3 или Oracle Applications. Стоимость и масштабы таких внедрений как правило велики, растянуты во времени, а расчетная окупаемость системы отодвинута на несколько лет.

      Другой  достаточно распространенной ситуацией  когда, компании готовы идти на автоматизацию  работы департамента управления персоналом, будет та, когда бизнес-процессы компании очень сильно зависят от эффективности технологий управления персоналом, или же HCM технологии и являются собственно продуктом (товаром) компании. Речь в первом случае идет о компаниях где стоимость человеческого капитала крайне высока и конкурентные преимущества компании напрямую зависят от эффективности использования его возможностей. В рассматриваемом случае это могут быть высокотехнологичные, консалтинговые и консультационные компании. В равной степени это обобщение коснется и компаний делающих в своем бизнесе ставку на сложные комплексные решения, где сложность продаж и реализаций таких услуг чрезвычайно высока. А следовательно – высока и потребность в квалифицированном, хорошо управляемом персонале.

      В этих ситуациях, выбор руководства  компаний, чаще склоняется в сторону  специализированных «солирующих» систем, не связанных с автоматизацией других областей работы компании. Такие системы позволяют автоматизировать процессы поиска и найма персонала, вести кадровую «историю» каждого сотрудника, планировать потребности в обучении и анализировать качественный и численный состав персонала, что используется при разработке социальных программ.

      Такие системы как «ARGO», «Рекрутер», «E-Staff», «PAS/2001», «MBO/2001», «Websoft» и некоторые  другие позволяют эффективно автоматизировать HR деятельность в специализированных агентствах, консалтинговых компаниях и на предприятиях, работа которых подразумевает большой объем найма и подготовки персонала.

      Ввод  сложных IT-систем требует изменения  бизнес процессов, отлаженных стандартов работы людей. По данным американской исследовательской компании The Standish Group, почти 53% IT-проектов завершается с перерасходом бюджета, до 43% не выдерживают сроки внедрения, и только 16,2% проектов укладывается и в срок, и в бюджет. и не технические сложности самой системы и процесса ее внедрения тому виной.

Практика  показывает, что внедрение IT - систем, автоматизация предприятий не приносит результата или работает некорректно  из-за проблем, связанных с человеческим фактором. По словам Сергея Алексеева (ICL)"Внедрение информационных систем – это проблема, скорее гуманитарная, а не техническая». Именно так, можно обобщить главную проблему, возникающую при внедрении любой информационной системы, а тем более в области HCM. Любое предприятие, уже прошедшее через этапы внедрения или компания – провайдер таких услуг, без сомнения согласятся с тем, что основная трудность, подстерегающая компании заключена в явном или скрытом сопротивлении персонала готовящимся изменениям. И дело тут не только в частичной не проработанности бизнес-процессов компании или отсутствии формализованных процедур, сколько в нежелании сотрудников компании принимать на себя ответственность и стандартизировать (типизировать) свою повседневную работу.

      Весьма  распространенное заблуждение, гласящее, что с внедрением ИТ системы возрастет количество не нужных отчетных процедур, увеличиться степень контроля над сотрудниками, и уменьшиться степень свободы принятия решений, настраивает персонал компании против нововведений, и часто приводит к прямому саботажу процесса внедрения. Часто сотрудники прямо опасаются сокращения своих рабочих мест в новых условиях.

      Что же необходимо делать для того, чтобы  внедрение сложной IT - системы прошло успешно? По словам Марка Розина, Исполнительного  директора RHR International\ЭКОПСИ, существует универсальный подход, который помогает справиться с проблемой - это Принцип раннего вовлечения. Суть его состоит в том, чтобы уже на ранних стадиях привлекать пользователей к обсуждению проекта, с их помощью планировать процесс внедрения, совместно решать спорные вопросы.

      Как показывает практика, способ борьбы с  подобным отношением сотрудников может  быть только один – для ключевых сотрудников и «опорных» подразделений  необходимо провести установочные занятия, на которых им продемонстрируют изменения  в положительную сторону именно в их работе, которые наступят после внедрения. Каждый человек участвующий во внедрении должен быть уверен в необходимости (пользе) этого процесса именно для него и тогда руководству компании и специалистам по внедрению, не придется ломать голову над тем как «побороть инертные массы».  

 

2 Внедрение новых технологий управления персоналом на предприятии ООО «Лерон» 
 

      2.1. Общая характеристика предприятия 

      Предприятие «Лерон» является обществом с  ограниченной ответственностью. Предприятие представляет собой развитую сбытовую сеть магазинов, торгующих обувью.

      На  предприятии работает около 450 человек. Магазины предприятия представлены в разных регионах России.

      Организационная структура носит линейно-функциональный характер. Руководит предприятием генеральный директор. Учредителями предприятия являются юридические и физические лица.

      Продукция представлена в широчайшем ассортименте: на все сезоны, для мужчин и женщин, любых размеров, разных ценовых категорий, отечественную и импортную.

      Обувь закупается крупными партиями у 10-15 поставщиков  как внутри страны, так и из-за рубежа: Италии, Германии, Турции. Укрепления хозяйственных связей происходит путем  посещения специализированных выставок и выполнения платежной дисциплины перед поставщиками.

      Миссия  организации обуславливает как  развитие производства, так и его  ориентацию на потребителя. Таким образом, миссия ООО «Лерон» - предоставить потребителям максимально широкий выбор качественных моделей обуви во всех магазинах.

Концепция компании:

Вести открытый и честный бизнес

С уважением  относится к потребителям, создавать  конструктивную и вдохновляющую  рабочую атмосферу в коллективе.  

Аппарат управления предприятия состоит  из:

- генерального  директора (единоличный исполнительный  орган, согласно Устава);

- коммерческого  директора, который отвечает за  реализацию, доставку и хранение  продукции:

- финансового  директора, который отвечает за  весь финансовый блок и автоматизацию  бизнес-процессов;

- директора  по персоналу, который обеспечивает  предприятие кадровыми ресурсами и создает кадровый резерв.  

      2.2 Анализ организационной среды предприятия 

      Организационная структура представлена в Приложении и состоит из следующих структурных  подразделений: планово-экономический  отдел, бухгалтерия, казначейство, отдел автоматизации, отдел оптовых продаж, отдел розничных продаж, отдел рекламы, складское хозяйство, отдел логистики отдел по работе с персоналом и непосредственно магазины.

Ниже  представлены движение персонала по категориям за 2010-2011 гг. (Таблица 2.1).  

Таблица 2.1. Движение персонала по категориям ООО «Лерон» 2010-2011 гг.

Категория персонала	Среднесписочная численность за 2010 год	Среднесписочная численность за 2011 год	Изменение
По основной деятельности	421	458	+27
Руководители	40	43	+3
Специалисты	100	105	+5
Рабочие	281	302	+21
Служащие	140	146	+6
Не  основная деятельность	12	10	-2
Всего	433	458	+25

 

Коэффициент текучести = (Уволенные по собственному желанию + Уволенные за нарушения  трудовой дисциплины) /(Среднесписочную  численность = (20+1) /458 = 0,045

      Производительность  труда считается на предприятии  только у продавцов. Расчет проводится по формуле:

Выручка от реализации / Количество продавцов  – получим производительность труда  в рублях (или выработку на 1 продавца)

Количество  пар обуви проданной за анализируемый период / Время продаж / Количество продавцов - получим производительность в единицах проданных изделий.

На предприятии  используются сдельная и повременная  формы оплаты труда.

Представим  организационную структуру отдела персонала, отражающую подчиненность и выполняемые функции каждым ее сотрудником.  

Рис.2.1. Схема организационной структуры  отдела по персоналу ООО «Лерон» 

      Организационная структура отдела персонала представляет собой линейную структуру, которая в настоящий момент, оптимальна.

      Отдел персонала является самостоятельным  структурным подразделением компании, находится в непосредственном подчинении у Генерального директора и Зам. Генерального директора Компании. Отдел возглавляет Менеджер по персоналу, который назначается и освобождается от должности приказом Генерального директора компании. Структура и штат Отдела утверждаются Генеральным директором по представлению Менеджера по персоналу.

В своей  деятельности Отдел руководствуется:

действующим законодательством РФ;

положением  об отделе;

приказами по компании,

устными и письменными распоряжениями Генерального директора.

Отдел имеет свой бюджет, который утверждается Генеральным директором и Менеджером по персоналу и рассчитывается на квартал.

Основные  функции и задачи отдела персонала:

• разработку предложений по формированию и оперативной корректировке долгосрочной стратегии управления персоналом Компании, готовит их к утверждению Генеральным директором и несет ответственность за практическую реализацию кадровой политики;
• перспективное и текущее планирование персонала;
• привлечение и отбор персонала;
• разработку, формирование и дальнейшее развитие механизмов оплаты труда и социальных составляющих компенсационного пакета Компании;
• планирование и координацию процесса развития персонала Компании;
• организацию, методическое руководство и координацию процесса оценки деятельности и аттестации сотрудников, как необходимого условия их дальнейшего развития;
• оперативное ведение кадрового учета и кадрового делопроизводства, выполнение регистрационных функций.