Автор работы: Никола Фукс, 30 Ноября 2010 в 20:58, курсовая работа
Для того, чтобы наиболее эффективно и с наилучшими результатами осуществлять свою деятельность менеджер (управляющий) должен избрать для себя определённый стиль управления, который наиболее полно соответствовал особенностям его характера и стиля поведения и был адекватен сложившейся на объекте управления ситуации.
Введение.........................................................................................................стр.3
Глава 1. Классификация и принципы стилей управления.........................стр.5
1. «Одномерные» стили руководства..........................................стр.5
1. Теория Х...........................................................................стр.6
2. Теория Y...........................................................................стр.7
3. Модель К. Левина............................................................стр.8
4. Модель Лайкерта.............................................................стр.13
2. «Многомерные» стили руководства........................................стр.15
1. «Управленческая решетка» Р. Блейка и М. Мутона....стр.15
2. Модель Р. Танненбаума и У. Шмидта...........................стр.16
3. Модель эффективности руководства Ф. Фидлера........стр.17
4. Модель «путь – цель» Т. Митчела и Р. Хауса...............стр.18
5. Модель жизненного цикла П. Херси и К. Бланшара....стр.19
6. Модель принятия решения руководителем
Врума – Йеттона...............................................................стр.20
1.2.7. Классификация «больных» предприятий
М.Кетса де Фриса и Д.Миллера......................................стр.22
Глава 2. Роль харизматического лидера на примере компании
«Евросеть»........................................................................................стр.23
2.1. О компании.....................................................................................стр.23
2. Лидер и его роль в деятельности организации........................стр.26
Глава 3. Предложения по совершенствованию стиля руководства........стр.30 Заключение......................................................................................................стр.32
Список литературы.........................................................................................стр.33
Приложения.....................................................................................................стр.34
2.
(1;9.) Социальное руководство (
3.
(9;1) Авторитарное руководство (
4. (5;5) Производственно – социальное управление (организационное управление)
5.
(9;9) Командное руководство или руководство
«лицом к лицу» (групповое управление)[7,Стр. 301]
1.2.2.
Модель Р. Танненбаума
и У. Шмидта
Роберт Танненбаум и Уоррен Шмидт в результате исследований пришли к выводу, что менеджеры с трудом решают проблемы в рамках различных стилей управления. Прежде чем решить какими должны быть действия – демократичными или автократичными – в разных ситуациях, руководителю необходимо рассмотреть три серии вопросов.
1. Вопросы личного характера.
Руководитель должен оценивать свои собственные взгляды, наклонности, уровень доверия к себе со стороны подчиненных, степень своей решительности.
2.
Вопросы, касающиеся
Руководитель должен оценить склонность членов своего коллектива к независимости, ответственности, интересы подчиненных, уровень знаний, стремление быть вовлеченным в процесс принятия решений.
3.
Вопросы, касающиеся
Наиболее важной особенностью, которую необходимо учитывать при выборе стиля поведения, является причина возникшей проблемы. Необходимо обратить внимание на компетенцию группы по данному вопросу, временные рамки, отведенные на принятие решения, тип и историю развития организации.
Исследователи
скомбинировали эти вопросы и
создали континуум стилей руководства.
Он помогает менеджеру рассмотреть
все возможные варианты выбора поведения
от абсолютно авторитарного до полностью
демократического.
1.2.3.
Модель эффективности
руководства Ф.
Фидлера
Фрэд Фидлер известен как один из первых экспертов по управлению, который считал, что эффективность стиля управления может быть оценена, если выбранный стиль соответствует данной ситуации. Он также считал, что успех или эффективность того или иного стиля управления зависит от трех факторов:
Фидлер полагал, что эти три фактора в комбинации могут дать образ идеального руководителя.
В зависимости от масштаба полномочий руководителя, характера их отношений с подчиненными, четкости решаемых задач Фидлер выделяет 8 типов различных ситуаций.
Из
восьми потенциальных ситуаций первая
является наиболее благоприятной для
руководителя. В ней задача хорошо
структурирована, должностные полномочия
большие, а отношения между
1.2.4.
Модель «путь –
цель» Т. Митчела
и Р. Хауса
Согласно
этому подходу, руководитель может
побуждать подчиненных к
Поначалу Хаус в своей модели рассматривал два стиля руководства: стиль поддержки и инструментальный стиль. Стиль поддержки аналогичен стилю, ориентированному на человека или на человеческие отношения. Инструментальный стиль аналогичен стилю, ориентированному на работу или на задачу.
Позже
профессор Хаус включил еще два стиля:
стиль, поощряющий участие подчиненных
в принятии решений, и стиль, ориентированный
на достижение. Большая часть исследований
сосредоточена на инструментальном стиле
и стиле поддержки.
1.2.5.
Модель жизненного
цикла П. Херси
и К. Бланшара
П. Херси и К. Бланшар разработали ситуационную теорию руководства, которую назвали теорией жизненного цикла (см. Приложение № 3). В соответствии с этой моделью, применение стиля зависит от степени зрелости подчиненных, их способности отвечать за свое поведение, образования и опыта решения конкретных задач, желания достичь поставленных целей. Херси и Бланшар сформулировали четыре основных стиля руководства: давать указания, «продавать», участвовать, делегировать.
Суть первого стиля S1 заключается в указаниях незрелым (М1), неспособным и не желающим отвечать за результаты своей работы сотрудникам, что и как нужно делать. Здесь руководитель должен ориентироваться на решение организационно – технических проблем, а не на налаживание человеческих отношений и создание коллектива.
Второй стиль S2 – «продавать» – эффективен для сотрудников, обладающих средним уровнем зрелости (М2), когда они способны нести ответственность, но не могут делать этого. Данный стиль сочетает в равной мере ориентацию на организационную сторону дела, и на коллективность. Здесь руководитель должен одновременно давать исполнителям указания и поддерживать их стремление творчески и самостоятельно работать.
Третий стиль S3 эффективен для сотрудников, которые могут, но не хотят отвечать за решение поставленных задач, несмотря на наличие всех условий и обладание достаточной подготовленностью. Такие подчиненные характеризуются умеренно высокой степенью зрелости (М3). При данном стиле руководства необходимо участие работников в принятие решений. Они сами прекрасно знают, что, когда и как нужно делать, но руководителю требуется повысить в них чувство причастности, предоставить возможность проявить себя, а при необходимости помощь.
Четвертый стиль S4 характеризуется высокой степенью зрелости (М4), когда подчиненные хотят и могут нести ответственность работать самостоятельно без помощи и указаний руководителя. Херси и Бланшар рекомендуют делегировать полномочия и создавать условия для коллективного управления.
В
целом критики данной модели жизненного
цикла отмечают отсутствие последовательного
метода измерения уровня зрелости; упрощенное
деление стилей и неясность того, смогут
ли руководители на практике вести себя
так гибко и адаптивно как требует модель[1,Стр. 192].
1.2.6.
Модель принятия
решения руководителем
Врума – Йеттона.
По мнению авторов данной модели, в зависимости от ситуации, особенностей коллектива и характеристикам самой проблемы можно выделить пять стилей управления. Эти пять стилей представляют континуум, начиная с автократического стиля принятия решений (А и Б) затем консультативный (В и Г) и завершается полным участием (Д).
А – Руководитель сам принимает решения на основе имеющейся информации.
Б – Руководитель сообщает подчиненным суть проблемы, выслушивает их мнения и принимает решение.
В – Руководитель излагает проблему подчиненным, обобщает высказанные ими мнения и с учетом их принимает собственное решение.
Г – Руководитель совместно с подчиненными обсуждает проблему и в результате вырабатывается общее мнение.
Д – Руководитель постоянно работает совместно с группой, которая или вырабатывает коллективное решение, или принимает лучшее, независимо от того, кто его автор.
При выборе стиля руководители пользуются следующими основными критериями:
В зависимости от этих критериев руководитель использует пять перечисленных стилей управления.
Данная модель отличается от других ситуационных моделей тем, что ее основа – принятие решений, но она аналогична другим подходам тем, что еще раз показывает руководителю, что нет оптимального метода влияния на подчиненных. Оптимальность стиля зависит от меняющихся переменных ситуаций принятия решений.
В
настоящее время все большее
распространение получает концепция
атрибутивного подхода к выбору
стиля руководства. В основе этой
концепции лежит реакция
Таким
образом, переходя от одной модели к
другой можно заметить их усложнение,
включение в рассмотрение все
большее количество факторов, влияющих
на тот стиль руководства, которого
будет придерживаться менеджер в
конкретной ситуации и в конкретном коллективе.
Это означает, что руководитель должен
уметь вести себя по-разному в различных
ситуациях.
1.2.7.
Классификация «больных»
предприятий М.
Кетса де Фриса и
Д.Миллера.
Канадские специалисты М.Кетс де Фрис и Д.Миллер, проведя ряд исследований по переносу на организацию критериев, использующихся в отношении отдельных личностей, установили, что существует положительная корреляция и сходство между «болезненным» и неадекватным поведением руководителя и особенностями деятельности организации. Кроме того, они выяснили, что во всех «больных» организациях прослеживается тенденция к тому, что один или два человека из состава высшего руководства задают тон на предприятии, определяют стратегию и создают особый климат. Если дочерние предприятия не располагают сильной личностью в руководстве, то в них начинают проявляться как минимум неадекватные способы поведения, которые являются следствием процессов, происходящих в центральном органе. В частности, установлено, что закрытость, мелочность и подозрительность руководителя отрицательно влияют на отношения сотрудников, формирование и выполнение планов организации, ее положение на рынке, финансовое обеспечение и пр.
Исходя
из сказанного руководителей неэффективного
поведения можно
Информация о работе Влияние стилей руководства на эффективность работы предприятия