Влияние организационной культуры на поведение сотрудников фирмы

     Управляя  культурой, следует иметь в виду, что она может служить своего рода “клеем”, скрепляющим части  организации. Вместе с тем, необходимо помнить, что если части плохие, то даже лучший в мире “клей” не сделает  целое достаточно крепким. Унификация ценностей и ежедневная работа менеджеров по их “внедрению” в жизнь могут  привести организацию к успеху.

     Управление  культурой является достаточно длительным процессом, он мало похож на быстрый  ремонт неисправностей. Базовые предположения, лежащие глубоко в сознании, верованиях и поведении членов организации, невозможно изменить за короткий срок. Данный процесс предусматривает  постоянную специализацию новых  членов организации, бесконечное выяснение  того, во что верят и что ценят  в организации, неустанное внимание как к общему абстрактному взгляду  на вещи, так и к конкретным деталям  быта организации, и, на­конец, правильного  планирования всей этой работы.

     Предложенные  ниже рекомендации могут помочь повысить эффективность управления культурой  в организации.

     · Обращайте особенное внимание на нематериальные, внешне не воспринимаемые аспекты организационного окружения. Глубоко укоренившиеся в людях  предположения и ценностные ориентации могут требовать длительных и  трудных изменений в системе  и структуре управления. Культура - это тот путь, который помогает понять организационное “зазеркалье”.

     · Скептически относитесь к предложениям, призывающим к быстрой трансплантации или трансформации культур.

     · Старайтесь понять значимость важных организационных символов.

     · Прислушивайтесь к историям, рассказываемым в организации, анализируйте, кто  их герои и что эти истории  отражают в культуре организации.

     · Периодически вводите организационные  обряды для передачи с их помощью  базовых идеалов и усиления культуры.

     · Проводите в жизнь абстрактные  идеалы непосредственным и прямым образом  в своей повседневной деятельности. От менеджера требуется понимание  того, каких идеалов он должен придерживаться и какими действиями следует передать эти идеалы вниз по уровням организации.

     Совместимость стратегии организации и её культуры Перед каждой организацией стоит  вопрос о соответствии её стратегий  существующей в организации культуре. 

 

3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ  КУЛЬТУРЫ.

 

     3.1. Причины изменения  организационной  культуры. 

     Культура  придает смысл многим нашим поступкам. Поэтому менять что-либо в жизни людей можно, лишь учитывая это значительное явление. Культура формируется годами и десятилетиями, поэтому она инерционна и консервативна. И многие нововведения не приживаются только потому, что противоречат освоенным людьми культурным нормам и ценностям.

     Например, много лет назад руководство  одной фирмы занимающейся оптовой  продажей строительных материалов, придерживалась мнения, что личные контакты с клиентами  очень важны. Опыт показывал, что  написанное от руки письмо, отправленное сразу после визита торгового  агента, увеличивает продажи. Много  лет агенты фирмы придерживались этой тактики. Сегодня руководство  организации полагает, что такие  письма гораздо менее важны для  торговой стратегии, - на современном  рынке решающее значение имеет увеличения объема личных контактов. Поэтому организация  приобрела систему, автоматизирующею написание и отправку рекламных  писем. Но система была установлена  без подробного объяснения ее работы и без стимулов к ее освоению. К удивлению руководства, торговые агенты продолжали писать письма от руки, игнорируя тот факт, что автоматизированная система с экономила бы им время  для установления новых контактов  и увеличения продаж.

     В этом случае старая организационная (корпоративная) культура пришла в противоречие с  новой  стратегией продаж. Никому из старших менеджеров, не пришло в  голову, что изменение отдельных  положений организационной культуры привело бы к успешному освоению новой стратегии продаж.

      Индикаторами  необходимых перемен в организационной  культуре являются увеличение текучести  и абсентеизма, снижение производительности, возникновение конфликтов сотрудников  с администрацией, организации с  государственными органами и т.п.

      Изменение условий конкуренции, государственного регулирования, стремительные экономические перемены и новые технологии требуют изменений культуры организации, сдерживающей повышение ее эффективности.

    Если  первоначальные цели организации утрачивают свое значение, все равно организация  остается в бизнесе. Скорее всего, она преобразуется и видоизменится в соответствии с новыми потребностями.

    Эта работа включает в себя формирование новой миссии, целей организации  и ее идеологии, модели эффективного руководства, использование опыта предыдущей деятельности, укоренившихся традиций и процедур, оценку эффективности организации.

    Например, когда потребность в часах  фирмы "Timex Corp." уменьшилась, компания приняла решение начать выпускать  электронную продукцию потребительского назначения, т.е. к уже выпускаемым  часам и компьютерам добавились товары медицинского назначения - градусники, аппараты для измерения давления и др. И действительно, время показало, что эта переориентация была оправдана. 

    На  возможность изменения культуры влияют следующие факторы: 

    Организационный кризис. Он подвергает сомнению имеющуюся практику и открывает возможности для принятия новых ценностей. Примерами кризиса могут быть ухудшение положения организации, ее финансовое поглощение какой-то другой организацией, потеря главных клиентов, резкий прорыв конкурентов на рынок организации.

    Смена руководства. Поскольку высшее руководство является главным фактором в формировании культуры организации, замена ее главных руководителей способствует введению новых ценностей. Но новое руководство само по себе не является гарантией того, что работники примут новые ценности. Новые лидеры должны иметь четкое альтернативное видение того, какой может быть организация, и обладать авторитетом.

    Стадии  жизненного цикла  организации. Изменить культуру организации легче в переходные периоды от ее создания к росту и от зрелости к упадку. Когда организация вступает в стадию роста, основные изменения организационной культуры будут необходимы. Культура организации еще не укоренилась, и работники примут ее изменения, если:

    • предыдущий успех организации не отвечает современным условиям;

    • работники не удовлетворены общим  состоянием дел в организации;

    • образ основателя (учредителя) организации  и его репутация под сомнением.

    Другая  возможность изменения культуры появляется, когда организация вступает в стадию упадка. На этой стадии обычно необходимы сокращение персонала, снижение затрат и принятие других подобных мер, которые драматизируют настроения работников и свидетельствуют о  том, что организация переживает кризис.

    Возраст организации. Независимо от стадии жизненного цикла организации, чем меньше ее возраст, тем менее устоявшимися будут ее ценности. Изменение культуры более вероятно в молодой организации.

    Размер  организации. Изменить культуру легче в малой организации, так как в ней общение руководителей с работниками более тесное, что увеличивает возможности распространения новых ценностей.

    Уровень культуры. Чем шире распространена культура в организации и выше сплоченность коллектива, разделяющего общие ценности, тем сложнее изменить культуру. Слабая культура более подвержена изменениям, чем сильная.

    Наличие субкультур. Чем больше существует субкультур, тем сильнее сопротивление изменению доминирующей культуры.

    Для изменения культуры необходима особая стратегия управления культурой в организации. Она предполагает:

    • анализ культуры, который включает аудит культуры для оценки ее текущего состояния, сравнение с предполагаемой (желаемой) культурой и промежуточную  оценку ее элементов, нуждающихся в  изменении;

    • разработку специальных предложений  и мер.

    Даже  там, где условия для изменений  благоприятны, руководителям не следует  ожидать быстрой адаптации в  организации новых культурных ценностей. Процесс изменения культуры в  организации может занять длительное время. 

     3.2. Пути совершенствования организационной культуры 

     Предлагаемая  методика состоит из шести шагов  приема, соблюдение которых поможет  спланировать и реализовать действия по совершенствованию организационной  культуры. Назначение упомянутых шести  шагов состоит в том, чтобы  ускорить вовлечение людей в дело изменения культуры, минимизировать их сопротивление, разъяснить всем заинтересованным лицам, какими именно будут акценты  новой культуры, выявить, что же останется  в организации неизменным, и сконструировать  систему целенаправленных действий, осуществление которых с самого начала затронет движущие силы культурных изменений.

     Шаг 1. Диагноз нынешнего  состояния и достижение консенсуса:

     Во-первых, необходимо наметить ведущих специалистов в области перспективных представлений  об организационной культуре в целом. Им предстоит индивидуально сделать оценку организационной культуры. Во-вторых, следует собрать этих людей для общей выработки согласованного взгляда на нынешнюю культуру организации. Важно получить мнение тех лиц, которые могут представить себе организацию иной, чем другие.

     Если  число людей, привлеченных к выполнению оценки,  велико, лучше разделить  их на подгруппы и добиться, чтобы  каждая подгруппа построила общую  диаграмму культуры. Особенно важно  обсудить причины, которые приводят то или иное лицо к его рейтинговой  оценке культуры организации.

     После того как каждая подгруппа достигнет  консенсуса в определении профиля  нынешней организационной культуры, их представителей следует собрать  и построить общий согласованный  профиль. 

     Шаг 2. Диагноз и достижение консенсуса в понимании  будущей культуры организации.

     Второй  шаг состоит из повторения процедуры  первого шага, но сосредотачивая внимание на предпочтительной или желательной  культуре. Обсуждение нынешней культуры должно проводиться отдельно от обсуждения предпочтительной культуры таким образом, чтобы оба обсуждения не повлияли одно на другое. Дискуссии лучше  всего проводить по вопросам, представляющим  наибольшую ценность с точки зрения процесса в целом.

     Шаг 3. Осмысление результатов.

     На  третьем этапе совершенствования  организационной культуры вычерчиваются  профили нынешней и предпочтительной культуры и четко выявляются различия. Отсутствие существенных различий не означает, что нет необходимости  в серьезных изменениях. Небольшие  сдвиги могут быть не менее важными, чем существенные преобразовательные процедуры. Более того, малые изменения  в конкретном типе культуры могут  оказаться так же трудно осуществимыми, как и большие. Величина несоответствия между типами нынешней и предпочтительной культуры, определяемого графически, дает четкое представление, на каких  вопросах следует сосредоточить  внимание.

     Наиболее  важная составляющая этого шага состоит  в поиске специалистов, способных  обеспечить успешность в преобразованиях  культуры.

     Шаг 4. Истории - иллюстрации.

     Самым наглядным способом освещают и показывают организационную культуру разного  рода истории.  То есть ключевые ценности, желательная ориентация и принципы поведения, характеризующие новую  организационную культуру, обычно более  четко доводятся до сведения слушателей посредством рассказов о поведении сотрудников, обладающих этими качествами. Уроки приемлемого поведения в новой культуре, которые служащие извлекают из неоднократно услышанных историй, быстро и однозначно запечатлевают в их сознании желаемые ценности, атрибуты поведения, моральные принципы.