Влияние организационной культуры на поведение сотрудников фирмы

"justify">     • что и как едят люди, привычки и традиции в этой области (организация  питания работников, включая наличие  или отсутствие таковых мест на предприятии; люди приносят с собой еду или  посещают кафетерий внутри или вне  организации; дотация на питание; периодичность  и продолжительность питания; едят ли работники разных уровней вместе или отдельно, и т.п.);

     • осознание времени, отношение к  нему и его использование (степень  точности и относительности времени  у работников; соблюдение временного распорядка и поощрение за это; монохроническое  или полихроническое использование  времени);

     • взаимоотношения между людьми (по возрасту и полу, статусу и власти, мудрости и интеллекту, опыту и  знаниям, рангу и протоколу, религии  и гражданству и т.п.; степень  формализации отношений, получаемой поддержки, пути разрешения конфликтов);

     • ценности (как набор ориентиров в  том, что такое хорошо и что  такое плохо) и нормы (как набор  предположений и ожиданий в отношении  определенного типа поведения) —  что люди ценят в своей организационной  жизни (свое положение, титулы или саму работу и т.п.) и как эти ценности сохраняются;

     • вера во что-то и отношение или  расположение к чему-то (вера в руководство, успех, в свои силы, во взаимопомощь, в этичное поведение, в справедливость и т.п.; отношение к коллегам, к клиентам и конкурентам, к злу и насилию, агрессии и т.п.; влияние религии и морали;

     • процесс развития работников и научение (бездумное или осознанное выполнение работы; полагаются на интеллект или  силу; процедуры информирования работников; признание или отказ от примата  логики в рассуждениях и действиях; абстракция и концептуализация в  мышлении или заучивание; подходы  к объяснению причин);

     • трудовая этика и мотивирование (отношение к работе и ответственность  по работе; разделение и замещение  работы; чистота рабочего места; качество работы; привычки по работе; оценка работы и вознаграждение; отношения «человек - машина»; индивидуальная или групповая  работа; продвижение по работе).

     Оценивая  любую организацию по этим десяти характеристикам, можно составить  полную картину организационной  культуры, на фоне которой формируется  общее представление сотрудников  об организации. 

2.  Структура организационной культуры.

 

     Организационная культура имеет определенную структуру, являясь набором предположений, ценностей, верований и символов, исследование которым помогает людям в организации справляться с их проблемами. Так, Э. Шайн предложил рассматривать организационную культуру по трем уровням⁴.

     Согласно  Шайну, познание организационной культуры начинается с первого, “поверхностного” или “символического”, уровня, включающего  такие видимые внешние факторы, как применяемая технология и  архитектура, использование пространства и времени, наблюдаемые образцы  поведения, способы вербальной и  невербальной коммуникации, лозунги  и т.п., или всё то, что можно  ощущать и воспринимать через  известные пять чувств человека. На этом уровни вещи и явления легко  обнаружить, но их достаточно трудно интерпретировать в терминах организационной культуры без знания других её уровней.

     Те, кто пытаются познать организационную  культуру глубже, затрагивают её второй, “подповерхностный”, уровень. На этом уровне изучению подвергаются ценности, верования и убеждения, разделяемые  членами организации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке, каким  образом они несут в себе смысловое  объяснение первого уровня. Восприятие ценностей и верований носит  сознательный характер и зависит  от желания людей. Второй уровень  корпоративной культуры получил  у Шайна название “организационная идеология”. Он особо подчёркивает здесь роль жизненного кредо лидера компании - создателя или преобразователя  её культуры. Исследователи часто  ограни­чиваются этим уровнем, так как на следующем возникают почти непреодолимые сложности.

     Третий, “глубинный”, уровень включает новые (“фундаментальные”) предположения, которые  трудно осознать даже самим членам организации без специального сосредоточения на этом вопросе. Среди этих принимаемых  на веру скрытых предположений, направляющих поведение людей в организации, Шайн выделил отношение к бытию  в целом, восприятие времени и  пространства, общее отношение к  человеку и работе.

     Соответственно  тому, какие из указанных уровней  изучаются, существует деление организационной  культуры на объективную и субъективную.

     Субъективная  организационная  культура включает разделяемые всеми работниками ценности, убеждения, ожидания, этические нормы, восприятие организационного окружения. Сюда включают ряд элементов духовной части “символики” культуры: героев организации, мифы, истории об организации и её лидерах, организационные обряды, ритуалы и табу, восприятие языка общения и лозунгов.

     Субъективная  организационная культура служит основой  формирования управленческой культуры, то есть стилей руководства и решения  руководителями проблем, их поведения  в целом. Это создаёт различия между схожими на вид организационными культурами.

     Объективную организационную  культуру обычно связывают с физическим окружением: здание компании и его дизайн, место расположения, оборудование и мебель, применяемые технологии, цвета и объём пространства, удобства, кафетерий, стоянки для автомобилей и сами автомобили, униформа, информационные стенды, брошюры и т.п. Всё это в той или иной степени отражает ценности, которых придерживается организация.

     Хотя  оба аспекта организационной  культуры важны, однако субъективный аспект создаёт больше возможностей для  нахождения как общего, так и различий между людьми и между организациями.

     Важно уметь различать понятия декларируемой  и реальной культуры. Первая существует только на бумаге в виде годовых  отчётов, официальной миссии компании, выдвигаемых ею лозунгов и представляет собой желаемое состояние вещей. Реальная культура, может быть как  близкой по духу декларируемой, так  и резко с ней контрастирующей. В последнем случае это может  закончиться острейшим конфликтом и в конечном итоге - полным крахом компании.  

3. Функции и типы организационной культуры.

 

     По  отношению к организации культура выполняет ряд важных функций:

• Охранная функция состоит в создании барьера от нежелательных внешних воздействий. Она реализуется через различные запреты, «табу», ограничивающие нормы.
• Интегрирующая функция формирует чувство принадлежности к организации, гордости за нее, стремление посторонних лиц включиться в нее, что чрезвычайно важно для решения кадровых проблем.
• Регулирующая функция поддерживает необходимые правила и нормы поведения членов организации, их взаимоотношений, контактов с внешним миром, что является гарантией стабильности, уменьшает возможность нежелательных конфликтов.
• Адаптивная функция облегчает взаимное приспособление людей друг к другу и к организации. Она реализуется через общие нормы поведения, ритуалы, обряды, с помощью которых осуществляется также воспитание сотрудников.
• Ориентирующая функция культуры направляет деятельность организации и ее участников в необходимое русло, а мотивационная создает для этого необходимые стимулы. Известно, например, что великие цели пробуждают в людях активность, стремление к их достижению, самореализации.
• Наконец, культуре свойственна функция формирования имиджа организации, то есть ее образа в глазах окружающих. Этот образ является результатом непроизвольного синтеза людьми отдельных элементов культуры организации в некое неуловимое целое, оказывающее, тем не менее, огромное воздействие как на эмоциональное, так и на рациональное отношение к ней.

     Что касается типов организационной  культуры, то, в литературе на сей  счет существует несколько подходов.

     Суммируя  наиболее важные различия, Г. Хофстед  выделил четыре параметра, характеризующих  менеджеров и специалистов и организацию  в целом:

• Индивидуализм/коллективизм;
• Дистанция власти;
• Стремление к избежанию неопределенности;
• Мужественность/женственность.

     Названные параметры позволяют охарактеризовать любую организацию и выявить  ведущий тип организационной  культуры. На основе различного сочетания  этих параметров автор провел культурное «картирование» организаций многих стран мира.

     По  параметрам  дистанция власти и  индивидуализм /коллективизм было выявлено, что Канада, США, Великобритания, Нидерланды, Норвегия, Швеция, Дания, Австралия имеют тип культуры низкая дистанция власти / индивидуализм. В таких странах, как Пакистан, Турция, Тайвань, Колумбия, Венесуэла, Португалия, Мексика, Греция, Югославия, Индия, Япония преобладает тип культуры высокая дистанция / коллективизм.

     Знание  ведущего типа культуры страны и организации  позволяет оценивать совместимость  культур различных стран мира, прогнозировать развитие их взаимодействия, регулировать спорные вопросы. Поскольку  точка зрения Г. Хофстеда достаточно детально проанализирована в литературе в литературе, ограничимся сказанным.

     Типология Т.Е. Дейла и А.А. Кеннеди. Она менее  известна, здесь выделяют четыре главных  типа корпоративной культуры. В качестве параметров выбраны уровень риска и скорость получения обратной связи. На основании сочетания этих параметров были выделены следующие типы организационной культуры.

1. Культура высокого риска и быстрой обратной связи. Этот тип господствует в индустрии развлечений, полиции, армии, строительстве, управленческом консалтинге, рекламе. Т.Е. Дейл и А.А. Кеннеди называют культуру этого типа миром индивидуалистов, которые постоянно рискуют и получают обратную связь быстро, независимо от того, правильны их действия или нет.
2. Культура низкого риска и быстрой обратной связи. Служащие мало чем рискуют, их поощряют вести интенсивную деятельность с относительно небольшим риском. Все действия получают быструю обратную связь. Клиент правит бал и определяет все. Обслуживание клиента, стремление угодить ему является сутью этой культуры. Важна команда, а не отдельный человек. Этот тип культуры господствует в организациях по сбыту, в магазинах, в компаниях по вычислительной технике,  предприятиях по массовой торговле потребительскими товарами, в страховых компаниях.
3. Культура высокого риска и медленной обратной связи. Высокий риск, предельно высокие инвестиции, медленная обратная связь, длительны процесс принятия решений, жизнестойкость и долговременная перспектива – вот характерные черты предприятий с таким типом организационной культуры. Циклы принятия решений занимают годы. Девизом здесь являются слова «делайте правильно», а не «действия любой ценой». Культура такого типа распространена в нефтяных и авиационных компаниях, архитектурных фирмах, на предприятиях коммунального хозяйства.
4. Культура низкого риска и медленной обратной связи.  Небольшой риск, медленная обратная связь, внимание сотрудников и руководства концентрируется на техническом совершенстве, расчете степени риска, деталях. Дефицит  обратной связи заставляет служащих  сосредоточивать свое внимание на том, как они что-то делают, а не на том, что они делают. Внимание уделяется регистрации и подшивке документов, записям, записям и техническим усовершенствованиям. Лозунгом такой фирмы может быть выражение «стремитесь техническому совершенству в работе». Такой тип культуры характерен для организаций, занятых в страховом  и банковском деле, финансовых услугах и правительственных организациях.[4]

     Типология Р. Акоффа. Р. Акофф анализировал культуру организаций с точки зрения отношений  власти. Он выделили два параметра: степень работников к установлению целей в организации и степень привлечения к выбору средств достижения этих целей. На основании сравнения этих параметров было выделено четыре типа организационной структуры с характерными отношениями власти.[П.2 и П.3]

1. корпоративный тип культуры. Он характеризуется нгизкой степенью привлечения работников к установлению целей и низкой степенью привлечения работников к выбору средств достижения целей. Типичный случай – традиционно управляемая корпорация с централизованной структурой и единоначалием, отношениями автократии.
2. консультативный тип культуры. Высокая степень привлечения персонала к установлению целей организации, низкая степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей. Этот тип культуры распространен в институтах социальных и других услуг, лечебных и образовательных учреждениях.
3. «партизанский» тип культуры. Низкая степень привлечения  работников к установлению целей, высокая степень привлечения их к выбору средств. Такой тип культуры аутентичен кооперативам и творческим союзам.
4. предпринимательский тип культуры. Высокая степень привлечения работников к установлению целей, высокая степень привлечения персонала к выбору средств достижения целей. Отношения демократии. Этот тип культуры распространен в группах и организациях, управляемых по результатам и по целям.

     Практическая  значимость идентификации различных  типов организационных культур  имеет две стороны:

1. знание типа организационной культуры, ее особенностей дает возможность прогнозировать поведение организации, реакцию работников на решения руководства, внешние события;
2. знание особенностей, сильных и слабых сторон сложившейся организационной культуры, стереотипов поведения работников, принятых ценностей позволяет выработать управленческие воздействия с целью возможного изменения, совершенствования организационной культур.

     Индивидуальные  особенности сотрудников и различия между отделами внутри организации  считаются в порядке вещей. Продвижение  и другие методы вознаграждения применяются  к тем сотрудникам, которые внесли существенный вклад в развитие и  процветание организации, даже если им присущ нестандартный образ мышления, а также не совсем приемлемые для  организации поведение и привычки.