Влияние организационной культуры на поведение сотрудников фирмы

     В зависимости от успехов в прошлом  руководители ставят перед собой  все более далеко идущие цели. Честолюбивые устремления в процессе их реализации приводят к личностному росту. Они  привыкли оценивать и быть оцененными по результатам.

     задача  руководителя - "заражать" своим  оптимизмом окружающих.

     Кроме того, успешные руководители придерживаются следующих общеизвестных житейских  мудростей, к которым большое  количество людей идет в течение  многих лет:

     принимайте  людей такими, какие они есть;

     всегда  нужно смотреть вперед. На ошибках  учатся, но не следует при каждой неудаче снова переживать "старые" ошибки;

     нужно доверять другим, так как цена недоверия  и постоянного подозрения оказывается  слишком высокой;

     нужно работать, а не обещать. Ценятся результаты, а не разговоры. Уважение оказывается  по заслугам.

     В достижении позитивного восприятия мира опрошенные руководители использовали следующие методы.

     Концентрация  на достижении успеха, а не на избегании  неудач. Это равнозначно разнице  между позитивной и негативной мотивацией. При позитивной мотивации человек  работает ради достижения успеха; у  него имеется цель, он предвкушает  мгновения триумфа, когда он ее достигнет.

     По-другому  складывается ситуация при негативной мотивации: неудача со всеми ее последствиями  стоит у человека перед глазами, увеличивается страх ошибиться, энергия направлена на то, чтобы  избежать наказания. При решении  стоящей перед ним задачи это - совершенно нежелательные и нервирующие  осложнения.

     Снисходительное отношение к ошибкам и поражениям. Неудачи анализируются в полном объеме и воспринимаются вполне серьезно и реально. На их примере учатся, а не рассматривают их в качестве конца света.

     Работа  путем вовлечения, а не принуждения. Даже не считая того, что подобный метод  для всех намного приятнее, он также  во всех отношениях намного полезнее остальных. Руководители стараются  позитивно мотивировать всех своих  сотрудников. На длительную перспективу  вовлечение, а когда необходимо и  воодушевление, оказывается эффективнее, чем принуждение, особенно если учесть, что принуждение связано с  наказанием (иначе оно не было бы им). 

2.2 Как познает организационную  культуру сотрудник  фирмы.

     Организационная культура передается сотрудникам в  различных формах. Наиболее убедительные из них - истории и легенды, ритуалы, символы могущества компании, язык и символический менеджмент.⁷ 

     Истории и легенды. В одной из компании из уст в уста передавалась занимательная история о 22-летней сотруднице-супервайзере, бросившей вызов самому влиятельному представителю правления - Т.

     В компании существовало правило, согласно которому сотрудникам, имеющим доступ на вход в охраняемую зону, необходимо иметь опознавательный значок и  документы, удостоверяющие их личность. Однажды Т. со свитой направлялся  в охраняемую зону. Супер-вайзером, охранявшим данную зону в этот день, была молодая женщина, о которой  впоследствии ходили легенды. Выяснив, что у Ватсона и его сопровождения  имеются только оранжевые значки, которые носят все сотрудники компании, а не зеленые, дающие право  на вход в охраняемую зону, она не пропустила их, хотя прекрасно знала, какой репутацией и положением пользуется Т. в компании. Руководителю и группе его помощников пришлось вернуться за значками, дающими право на вход в охраняемую зону.

     По  дороге обратно все присутствовавшие при разговоре Т и молодого супервайзера сотрудники задавали себе вопрос: "Найдет ли поступок супервайзера поддержку влиятельного члена правления?" Ответ на этот вопрос был дан в сообщении, сделанном Т для всех сотрудников компании: "...независимо от того, какую работу ты выполняешь и какую должность в организации занимаешь, необходимо соблюдать установленные правила и порядки..."

     Истории, подобные этой, существуют почти в  каждой организации. Они повествуют об основателях организации, о фактах пересмотра установленных правил и  предписаний, перемещениях и продвижениях и т.д. Такие истории предопределяют связь между прошлым, настоящим и будущим и дают руководства, применимые для практического ведения дел.

     Легенды отражают прежде всего историю и  наследие предприятия. Так же как  и лозунги, они передают унаследованные ценностные ориентации.

     Р. Рюттингер проводит следующее разделение всех легенд по основным темам, лежащим  в их основе.

     Босс  тоже человек. Эта тема раскрывается в легендах, в которых член высшего руководства попадает в житейскую ситуацию вместе с простым работником. Драматичность ситуации определяется разницей статусов героев легенды. Если босс своим поведением преодолевает иерархическую дистанцию (например, первый начинает разговор), то дальше он считается нормальным человеком. Немаловажен, конечно, смысл речи босса. Если же босс держится неприступно (например, не отвечает на приветствие), то у сотрудников сохраняются сомнения в его человеческих качествах. 

     Простой сотрудник становится членом высшего  руководства. В легендах такого типа прямо перечисляются критерии, от которых зависит продвижение  по службе. Как правило, подчеркивается, насколько продвижение зависит  от результатов работы и способностей и насколько от формального образования  и протекции. В зависимости от реального положения дел эти  легенды передаются с восхищением  или со злостью.

     Увольнение. Увольнение всегда является драматическим событием. О нем можно рассказывать наиболее волнующие легенды, концентрируя внимание на причинах и обстоятельствах увольнения, что позволяет распознать стиль работы предприятия.

     Реакция шефа на ошибки. Имеются два обычных финала: либо шеф прощает, либо нет. Однако бывает и промежуточный вариант: за совершенную ошибку работник наказывается, но, так как его действия привели в конечном счете к успеху, он одновременно поощряется.

     Последствия катастрофы. Имеются в виду какие-либо чрезвычайные обстоятельства, как вызванные внешними силами (пожар, война и т.п.), так и ошибками сотрудников (провал плана по продажам и т.п.). Как правило, такие легенды очень красивы и героичны (например, как после второй мировой войны приходилось все создавать заново).

     Некоторые события содержат материал для легенд, а некоторые – нет. Передаваемые между друзьями рассказы в скрытой  форме отражают напряженность, возникающую  при столкновении различных ценностных ориентации и принципиальных установок. Лежащее в основе легенды событие  может рассматриваться с противоположных  точек зрения, которые могут быть как желательными, так и нежелательными для предприятия. Иногда легенда  снимает возникающую напряженность.

     Легенды типа "Босс тоже человек" и "Простой  сотрудник становится членом высшего  руководства" отражают неравенство  в статусе. В обществе, пропагандирующем равенство, иерархическая структура  предприятия ведет к неприятному столкновению с неравенством. Через подобные легенды конфликт может быть разрешен; босс ведь тоже человек, а его статусу предшествовала личная отдача. Если же легенда заканчивается поражением сотрудника, то ощущение неравенства усиливается.

     Легенды типа "Увольнение" и "Реакция  шефа на ошибки" отражают индивидуальную неуверенность, вызванную способностью членов руководства изменять жизнь  как отдельного человека, так и  организации в целом. С одной  стороны, чувство безопасности является обязательным условием хорошей работы многих людей. С другой стороны, организация  должна сохранять право нарушать безопасность отдельного лица, если она  хочет выжить в целом. Счастливый конец означает, что предприятие  принимает во внимание потребность  сотрудников в безопасности и  старается ее удовлетворить; несчастливый конец показывает, что руководство  предприятия озабочено в первую очередь своими интересами. 

     В легендах типа "Последствия катастрофы" выясняется, насколько предприятие  готово к неожиданностям. Абсолютная готовность является иллюзией и невозможна. Позитивные версии укрепляют веру в  то, что предприятие настолько  сильно, что справится с любыми трудностями и найдет выход из создавшегося положения. Негативные версии усиливают ощущение бессилия и беспомощности  и неверие в способность руководства  эффективно действовать в экстремальных  ситуациях.

     В целом истории и легенды не только информируют о реальных жизненных  ситуациях, но и могут служить  своеобразным клапаном для снижения напряженности, а также вдохновлять  сотрудников при условиях, когда  требуется ликвидировать конфликт ценностей, не меняя при этом принципиальных условий (например, неравных отношений  в системе властных полномочий).

     Ритуалы. Ритуал - это повторяющаяся последовательность деятельности, которая выражает основные ценности любой организации, отвечая на следующие вопросы: "Какие поставленные цели наиболее существенны?" "Какие люди наиболее ценны для организации, а какие пока только приобретают вес?".

     Одним из наиболее важных ритуалов косметической  фирмы "Магу Кау" является проведение ежегодных встреч-награждений.Все  приглашенные на праздник одеты в  очаровательные вечерние туалеты, придающие  мероприятию особый шик. Главный  повод проведения таких мероприятий - награждение консультантов фирмы  всевозможными ценными подарками. Это могут быть золотые и бриллиантовые  броши, меховые манто и даже шикарные автомобили, в зависимости от объема продаж компании.

     Данное  шоу выступает в роли мотиватора, демонстрирующего выдающиеся результаты, которые достигнуты в сфере торговли.

     В повседневной жизни предприятия  ритуалы могут играть двоякую  роль: с одной стороны, укреплять  структуру предприятия, а с другой, в случае затушевывания истинного смысла совершаемых действий - ослаблять. В позитивных случаях ритуалы являются сценическими постановками произведений, имеющих решающее значение; они символизируют убеждения, играющие существенную роль в жизни предприятия. Ритуалы позволяют увидеть общий образ предприятия и его ценностную ориентацию.

     Ритуалы, выражающие признание (юбилеи, празднования достижений, зачисление в список лучших, публичные поощрения, коллективный отдых и т.д.), должны продемонстрировать, в чем заключаются интересы предприятия, какие достижения особо награждаются и отмечаются. Одним словом, ритуалы  служат средством наглядной демонстрации ценностных ориентации.

     Ритуалы, совершаемые при вступлении в  коллектив, называются инициирующими. Они должны четко продемонстрировать новому работнику, что в действительности ценится на фирме. Если дипломированному специалисту, окончившему элитарный  университет, в первый день работы вручается  веник и предлагается подмести помещение, то ему дают понять, что на фирме  прежде всего ценится не формальное образование, а личное участие в  делах. На многих предприятиях в сфере  обслуживания каждый новичок, независимо от образования, начинает в отделе обслуживания клиентов. Это подчеркивает необходимость  ориентироваться на нужды потребителя.

     В негативных случаях связь между  ритуалами и ценностными ориентациями утрачивается. Тогда ритуалы превращаются в излишнюю и чопорную формальность, при помощи которой стараются "убить" время, уклониться от принятия решений, избежать конфликтов и конфронтации.

     Типичным  примером такого ритуала являются переговоры о заключении тарифных соглашений, особенно если им предшествовали выступления  рабочих. Прийти к соглашению за несколько  часов - значит уронить свой авторитет. Новое тарифное соглашение обычно подписывается  глубокой ночью, так, чтобы представители  профсоюза и работодателей появились  перед телекамерами полностью измученными. Также и на предприятиях ритуалы  зачастую превращаются в самоцель, никак не связанную с философией предприятия, становятся ненужным балластом  в процессе реализации главных деятельностных установок.

     Регулярное  злоупотребление ритуалами начинается тогда, когда их используют для сокрытия реального положения дел (например, совещания с широким кругом приглашенных, изначально необходимые для совместного  поиска решений). Дискуссия оказывается  выражением одобрения, в возражениях  никто не заинтересован, так как  решение давно принято. Предпринимается  попытка внушить присутствующим, что они принимали участие  в принятии решения.

     В заключение можно сказать, что в  рамках культуры предприятия ритуалы  занимают важное место. Однако необходимо постоянно проверять, действительно ли при их помощи передаются ценностные ориентации, актуальные для повседневной реальности.

     Символы могущества компании. Некоторые фирмы предоставляют своим сотрудникам корпоративные автомобили, часто оплачивают транспортные расходы и дают дотации на отдых сотрудникам и членам их семей. Состояние дел в компании, количество и качество корпоративных автомобилей, предоставленных в личное пользование сотрудников, наличие самолета в распоряжении компании - всего лишь несколько примеров, символизирующих корпоративное могущество.