Власть и личное влияние. Лидерство

При плохом руководстве подчиненные отбывают трудовую повинность.

          Руководитель всегда должен помнить, что в каждом произнесенном им слове коллектив видит его отношение к людям. Коллектив чутко реагирует на уместные или неуместные замечания руководителя, его тон, эмоциональный накал. Настроение руководителя передается коллективу.

         Каждый человек индивидуален и неповторим. Поэтому руководитель должен индивидуально подходить к каждому члену коллектива.

         Руководитель должен первым сделать шаги к сближению, применять административные меры только в крайнем случае, действовать силой внушения и убеждения в направлении снятия отрицательных эмоций, предотвращения и устранения нежелательных столкновений и разногласий.

Забота  об авторитете руководителя – не только его личное дело, но и высшего  руководства, и руководителя одного уровня, и особенно подчиненных, которые  признаны его укреплять, оберегать  и повышать. Авторитет следует рассматривать как фактор, облегчающий управление, повышающий его эффективность

         Неумело сформированный индивидуальный стиль руководства способствует возникновению у руководителя ложного авторитета (псевдоавторитет), являющегося, по существу, лишь его иллюзией, призраком.

         А.С. Макаренко выделил следующие разновидности псевдоавторитета:

- авторитет расстояния  – руководитель считает, что  его авторитет возрастает, если  он «дальше» от подчиненных  и держится с ними официально;

- авторитет доброты  – «всегда быть добрым» - таков  девиз данного руководителя. Такая  доброта снижает требовательность. Бывает, добрый руководитель оказывает  подчиненному «медвежью услугу»;

- авторитет педантизма  – в этом случае менеджер  прибегает к мелочной опеке  и жестко определяет все стадии  выполнения задания подчиненным,  тем самым, сковывая их творчество  и инициативу;

- авторитет чванства  – руководитель высокомерен,  гордится и старается всюду  подчеркнуть свои бывшие или  мнимые нынешние заслуги. Такому  руководителю кажется, что эти  «заслуги» обеспечивают ему высокий  авторитет;

- авторитет подавления  – менеджер прибегает к угрозам,  сеет страх среди подчиненных.  Он ошибочно полагает, что такие  приемы укрепляют его авторитет.  В конечном итоге это лишает  людей уверенности, инициативы, рождает  перестраховку и даже нечестность.

          Ложный авторитет не повышает, а, напротив, снижает эффективность руководства. При ложном авторитете подчиненные нередко льстят руководителю, подхалимничают, в душе его не уважая.

          Ложный авторитет угроз связан с нехорошей привычкой иного руководителя постоянно грозить подчиненным, запугивать их взысканиями, трудностями.

          Первое время такого руководителя побаиваются, а потом, видя, что свои угрозы он выполнить не может, посмеиваются за его спиной.

          Ложный авторитет обещаний связан с частыми и обычно невыполняемыми обещаниями благ, которых руководитель, якобы, собирается добиться или даже уже добивается для своих подчиненных.

          Ложный авторитет должности связан с представлением руководителя о том, что его высокий пост делает его умнее, значительнее и лучше всех его подчиненных. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

3. Практическая  часть.

          Два руководителя разговаривали о том, как они дают указания своим подчиненным. Первый сказал: «Главное – это то, что сказано, а не то, как сказано. У меня нет времени, чтобы подбирать для каждого форму обращения». Второй сказал: «Может быть у тебя работники не обидчивые. А мне постоянно приходиться задумываться, как и с кем лучше говорить».

         Кто из руководителей прав? Начертите решетку менеджмента, назовите основные позиции руководителей в ней. Определите позиции руководителей из ситуации в решетке менеджмента.

          Рассмотрим диалог двух руководителей,  относящихся к противоположным  стилям руководства.

          Первый руководитель относится  к авторитарному стилю руководства.  Этот стиль наиболее востребован в период становления, то есть на начальном этапе формирования организации, ее трудового коллектива, когда у работников не сформированы навыки видения целей и путей их достижения. К отрицательным качествам авторитарного стиля следует отнести то, что он способствует снижению творческой инициативы подчиненных, ухудшает социально-психологический климат, ведет к текучести кадров.

          Второй руководитель относится  к демократическому стилю руководства.  наиболее подходящий для формирования командных взаимоотношений, поскольку формирует доброжелательность и открытость взаимоотношений как между руководителем и подчиненным, так и между самими подчиненными. Этот стиль в максимальной степени сочетает в себе методы убеждения и принуждения, помогает каждому работнику четко сформулировать его личные цели, установить эффективную коммуникацию между руководителем и подчиненным. К негативным последствиям использования демократического стиля следует отнести дополнительные затраты времени на обсуждение проблемы, что в экстремальных условиях можно резко снизить эффективность управления.

  Второй руководитель прав, так как на предприятиях чаще используется не сам демократический стиль, а его разновидность, получившая название кооперативного. Он сводится к следующим основным моментам:

• Взаимовлияние руководителя и сотрудников путем отказа руководителя от части своих компетенций по принятию решений и передачи их подчиненным;
• Распределение функций и ролей с учетом компетентности членов группы (общая задача разделяется на несколько частных, каждой из которых занимается конкретный сотрудник);
• Обмен информацией происходит не только между начальником и подчиненным, но и между коллегами; никаких секретов друг от друга у сотрудников, как правило, нет;
• Конфликты решаются путем переговоров и компромиссов, односторонние авторитарные решения отсутствуют;
• Пристальное внимание руководителя к деятельности членов коллектива служит залогом их удовлетворенности своим трудом и пребыванием в коллективе;
• Руководитель делает особый акцент на реализацию личных и профессиональных интересов членов организации;
• Доверие выступает необходимой базой сотрудничества и является непременным условием работы;
• Приоритетом является развитие персонала и всей организации, процесс обучения и повышения квалификации персонала строится с учетом потребностей организации и интересов сотрудников и направлен на укрепление их личной заинтересованности в результатах своего труда.

 

Решетка менеджмента: 

     

     Отношение к человеку 

     1.9 
 
 
 
 
 
 

     9.1 

     

     Отношение к производству

         Точка 1.9 Управление в духе загородного клуба -  руководитель сосредоточен на создании комфортной и дружелюбной атмосферы в организации, за счет чего может поддерживаться достаточно ровный рабочий ритм. Максимум заботы о людях и минимум внимания к производственным показателям (Демократический стиль руководства).

         Точка 9.1 Режим подчинения руководителю – безусловный приоритет отдается производимым задачам, моральный микроклимат в коллективе руководителя волнует мало (Авторитарный стиль руководства). 
 
 
 
 

Заключение.

          Обладать властью — значит уметь оказывать влияние на людей, изменять поведение и отношение человека или группы людей. У одних людей власти очень много, у других ее нет совсем. Иногда кажется, что некоторые люди не могут получить столько власти, сколько им надо, поэтому они борются за то, чтобы ее обрести, и еще ожесточеннее борются за то, чтобы удержать то, что имеют. Таким образом, власть и манипулирование ею являются задачами управления. И считаться с этим должны и руководители и подчиненные. Многим кажется, что обладание властью — это прерогатива только руководителя подразумевает возможность навязывать свою волю независимо от чувств, желаний и способностей подчиненного. Однако сейчас признается, что влияние и власть в равной мере зависят от личности, на которую оказывается влияние, а также от ситуации и способностей руководителя.

        Авторитет — заслуженное доверие, которым пользуется руководитель у подчиненных, вышестоящего руководства и коллег по работе. Это признание личности, оценка коллективом соответствия субъективных качеств менеджера объективным требованиям. Авторитет следует рассматривать как систему отношений, ценностей и результата работы.

        Три основных подхода к пониманию сути лидерства - это подход с позиций личных качеств, поведенческий подход и ситуационный подход.

        Подход с позиций личных качеств сделал попытку определить соотношение между наличием конкретных личных качеств и эффективностью руководства.

        Поведенческий подход дал классификацию стилей руководства — манеры поведения с подчиненными — в континууме от автократичного до либерального стиля.

        В высшей степени авторитарный или автократичный руководитель навязывает свою волю подчиненным путем принуждения, вознаграждения или ссылки на традицию. Предположения автократа, которые Марк Грегор назвал теорией «X», не принимают во внимание способностей исполнителей. Руководитель демократичный, позволяющий подчиненным участвовать в принятии решений, чьи предположения Марк Грегор назвал теорией «У», предпочитает оказывать влияние с помощью убеждения, разумной веры или харизмы. Он избегает навязывать свою волю подчиненным. Либеральный руководитель дает подчиненным практически полную свободу.

        Лайкерт делит руководителей на тех, кто ориентирован на работу и тех, кто ориентирован на человека, Руководитель, ориентированный на работу, заботится о том, чтобы спроектировать задачу на максимальную производительность и разработать систему вознаграждений для стимулирования желания работать усерднее. Руководитель, ориентированный на человека, старается оказывать влияние путем улучшения человеческих отношений. Лайкерт предложил континуум четырех систем (стилей) лидерства: от эксплуататорско-авторитарного до демократичного стиля, того, что позволяет подчиненным участвовать в принятии решений.

        Группа в Университете штата Огайо разработала двумерную модель поведения руководителя. Исследователи классифицировали руководителей по уровню внимания к подчиненным и к структуре, считая, что самое эффективное — это сочетать оба аспекта. На основе этой концепции Блэйк и Мутон применили управленческую решетку. Они обнаружили, что самым эффективным «лидером команды» будет тот, в чьем стиле проявлялась большая забота о людях и не меньшая - о производительности.

        Создалось впечатление, что нет никакого устойчивого соотношения между стилем руководства и уровнем производительности. Поскольку, кроме поведения руководителя и его личных качеств, имеются и другие факторы, влияющие на эффективность его деятельности, сейчас прочно утвердилось мнение, что эффективность руководителя имеет ситуационный характер.

        Четыре ситуативных модели руководства повлияли на развитие теории лидерства. Ситуативная модель Фидлера рассматривает три переменных: отношения между руководителем и членом группы, структура задачи и должностные полномочия. Подход «путь-цель» Митчела и Хауса исходит из того, что руководитель мог сделать и сделал для облегчения пути или средств, с помощью которых подчиненные достигают цели. В рамках модели жизненного цикла руководителя Херси и Бланшара утверждается, что наиболее эффективный стиль руководства всегда разный — в зависимости от зрелости исполнителей. Модель принятия решений руководителем Врума-Йеттона основана на пяти видах поведения и семи потенциальных ситуациях. Хотя ни одна из этих теорий не получила полного подтверждения в исследованиях, убеждение, что руководители должны выбирать стиль руководства сообразно ситуации, не вызывает сомнений. Не существует какого-то одного оптимального стиля лидерства.  
 
 
 
 
 
 
 

Литература.

1. Кабушкин Н.И., Бондаренко Г.А.

К 12     Менеджмент гостиниц и ресторанов: Учеб. пособие. — 2-е изд. — Мн.: Новое  знание, 2001. — 216с. — (Экономическое  образование).

2. www. allbest.ru
3. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник.-2-е изд. перераб. и доп. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1995.
4. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер с англ. — М.: Дело, 1995.