Виды корпоративных стратегий

      Выработка правильной и грамотной корпоративной стратегии и ее претворение в жизнь поможет многим отечественным компаниям успешно участвовать в конкурентной борьбе, которая постепенно у нас в России приобретает международный характер. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1.2. Виды корпоративных стратегий

      Существуют  следующие основные виды корпоративных (портфельных) стратегий: [5]

      • стратегия диверсификации (связанной  и несвязанной, международной);

      • стратегия откачки капитала и  ликвидации;

      • стратегия изменения курса и  реструктуризации.

      1. Стратегия диверсификации.

      Данная стратегия предполагает включение в портфель организации новых сфер бизнеса посредством:

      • приобретения организаций;

      • создания организаций «с нуля»;

      • создания совместных организаций.

      Следствием  диверсификации в рамках портфеля - сфер бизнеса могут являться синергические эффекты (приводящие к росту эффективности системы за счет взаимодействия подсистем и элементов), которые проявляются в снижении интегральных корпоративных издержек и возникают в связи с многофункциональным использованием ресурсов. В стратегическом управлении синергические эффекты называют стратегическими соответствиями, которые определяются как сходные статьи затрат в структурах издержек различных организаций, принадлежащих одному портфелю сфер бизнеса, которые могут трансформироваться друг в друга. В стратегическом управлении выделяют следующие стратегические соответствия: [6]

      • маркетинговые (единый клиент; единые географические территории, каналы сбыта, рекламные усилия, поставщики: сходные  торговые марки, послепродажный сервис);

      • производственные (единые производственные мощности: сходные технологии, разработки);

      • управленческие (единые системы управления и обучения, менеджеры).

      Например, маркетинговые стратегические соответствия могут иметь место в следующей  ситуации. Стоимость создания торговой марки всегда составляет значительную долю в нематериальных активах организации. Так, стоимость торговых марок компаний «Coca-Cola» и «Marlboro» оценивается более чем в 30 млрд долл. каждая. Если организация располагает признанной торговой маркой, то она может использовать ее для продвижения нового товара, причем в любом случае она затратит при этом значительно меньшие ресурсы по сравнению с другой организацией, не имеющей подходящей торговой марки и приступившей к продвижению аналогичной продукции при прочих равных условиях. В сфере турбизнеса этот аспект особенно важен.

      Стратегия диверсификации может быть двух видов: связанная и несвязанная. Стратегия связанной диверсификации предполагает наличие существенных стратегических соответствии между сферами бизнеса, в него входящих (связанно диверсифицированные организации называют концернами).

      Например, в портфеле компании «Gillette» присутствует ряд сфер бизнеса, имеющих стратегические соответствия (лезвия и бритвы; зубные пасты и щетки; канцелярские принадлежности; кофеварки; будильники; электрические  зубные щетки и т. д.).

      Компания «Johnson and Johnson» имеет стратегические соответствия в таких сферах бизнеса, как выпуск гигиенической и парфюмерной продукции для детей, лекарств, ветеринарных препаратов, перевязочных материалов и т. д. В то же время компания производит и стоматологическое оборудование [6].

      Организации могут иметь множество сфер бизнеса. При этом стратегические соответствия между одними из них существуют, между другими – отсутствуют. Для того чтобы внести ясность в вопрос классификации корпораций, используют понятие «преобладающего типа диверсификации на данном стратегическом уровне», под которым подразумевается главенствующий тип диверсификации на уровне анализируемых подсистем одного порядка в организации.

      Другой  вид стратегии – несвязанная диверсификация, организации, ее осуществляющие, называют конгломератами. Сферы бизнеса, находящиеся в их портфеле, имеют между собой слабые стратегические соответствия.

      Основное  преимущество стратегии несвязанной  диверсификации базируется на снижении риска для конгломерата в целом, который обусловлен тем, что различные отрасли могут одновременно находиться в разных фазах отраслевых жизненных циклов. Спады в одних компенсируются подъемами в других.

      Доходность  конгломерата в целом в значительной степени зависит от способности  управленческого ядра предвидеть перспективы отраслевых конъюнктур и умения выгодно распоряжаться компонентами портфеля сфер бизнеса конгломерата, поэтому менеджеры высшего уровня должны иметь исключительно высокую специализированную квалификацию.

      Как показывает практика, в периоды общеэкономического спада наибольшие шансы на выживание имеют корпоративные структуры типа концерна, т. е. организации, чьи портфели имеют значительные стратегические соответствия между отдельными сферами бизнеса.

      Стратегия международной диверсификации – еще одна разновидность возможной стратегии, которая, как правило, опирается на стратегию глобализации, т. е. продвижения на всех рынках исключительно стандартизированных товаров и услуг. Так, компания «McDonalds» осуществляет стратегию глобализации, продвигая во всех странах исключительно стандартизированные услуги. Основное достоинство этой стратегии – снижение затрат на продвижение за счет создания имиджа организации, чьи товары и/или услуги одинаково хороши и популярны во всем мире (один из путей реализации стратегии глобализации - франчай-зинговая схема).

      2. Стратегия откачки капитала и  ликвидации.

      Изменения во внешней среде или внутренние перемены могут привести к тому, что ранее привлекательная сфера  бизнеса перестает приносить  требуемую прибыль, и единственным правильным решением становится прекращение ее деятельности в рамках портфеля. Здесь возможно несколько альтернатив: первая – продать наиболее непривлекательную организацию; вторая – ликвидировать; третья – дождаться банкротства.

      При рассмотрении первой альтернативы следует  попытаться найти организацию, для  которой данная сфера бизнеса  может представлять интерес, т. е. организацию, с которой данная сфера бизнеса  имеет наибольшие стратегические соответствия.

      При рассмотрении возможности реализации стратегии ликвидации, предполагающей закрытие организации и распродажу ее активов, следует иметь в виду, что стоимость распродаваемых по отдельности активов может оказаться значительно ниже стоимости организации в целом. Это объясняется, например, тем фактом, что при ликвидации теряются нематериальные активы, составляющие в некоторых случаях львиную долю интегральных активов организации. В тех случаях, когда отсутствует надежда на «выживание» организации, а покупатель не найден, оперативная ликвидация с финансовой точки зрения более оправдана по сравнению с банкротством, при котором может пострадать имидж всего портфеля сфер бизнеса.

      3. Стратегия изменения курса и  реструктуризации.

      В зависимости от причин в данной стратегии  могут иметь место следующие подходы: [7]

      • концентрация на восстановлении прибыльности в убыточных сферах бизнеса;

      • реализация стратегии «снятие урожая»  в слабых сферах и направление  высвобождаемых ресурсов в благополучные  сферы;

      • введение режима экономии во всех сферах;

      • ревизия портфеля посредством продажи  слабых сфер и замены их вновь приобретенными сферами, расположенными в более  привлекательных отраслях;

      • смена отдельных менеджеров корпоративного уровня;

      • проведение мероприятий по повышению  прибыльности во всех сферах бизнеса.

      Стратегия реструктуризации предполагает осуществление  радикальных изменений в портфеле, т. е. устранение из него одних сфер и включение других посредством  покупки, продажи сфер бизнеса и  вхождения в новые отрасли. К  данной стратегии прибегают в тех случаях, когда:

      • диагностика текущей стратегии  показывает, что у корпорации отсутствуют  хорошие долгосрочные перспективы  из-за наличия в портфеле значительного  количества медленно развивающихся, угасающих  и неконкурентоспособных сфер бизнеса;

      • для ключевых сфер бизнеса настали тяжелые времена;

      • совет директоров решает изменить направление  развития портфеля сфер бизнеса;

      • появились новые технологии, продукты и нужна полная переструктуризация портфеля с целью занятия позиции  в новой перспективной отрасли;

      • имеется необходимость совершения крупной и выгодной покупки сферы  бизнеса за счет продажи нескольких находящихся в портфеле;

      • основные сферы бизнеса теряют привлекательность, что порождает необходимость  изменений в портфеле для обеспечения  приемлемых долгосрочных перспектив развития бизнеса. 
 
 
 
 

1.3. Особенности корпоративных  стратегий туристических  компаний

      Стратегия фирмы - есть совокупность ее главных  целей и основных способов их достижения. [8]

      Соответственно, стратегическое планирование есть процесс определения стратегических целей турфирмы (они могут быть как количественными, так и качественными, как иметь материальное или экономическое выражение, так и не иметь такового), а также дефинирование этапов достижения поставленных целей, в строгом соответствии с имеющимися ресурсами организации, либо с теми ресурсами, доступ к которым фирма может получить в ближайшем будущем.

      В отличие от тактического или оперативного планирования, стратегирование:

      ■ более субъективно, поскольку меньше определяется реально окружающими деятельность фирмы факторами внутренней и внешней среды и в большей степени зависит от интуиции, опыта работы и профессиональных знаний менеджера;

      ■ более рискованно, поскольку ни один даже самый профессиональный в туризме  менеджер не сможет с максимальной точностью предсказать появление или динамику развития того или иного экзогенного фактора;

      ■ менее точно оценивается, поскольку  не может быть выражено в конкретных результатах.

      Черты стратегического планирования в  туроперейтинге: [11]

      ■ устремленность в средне- и долгосрочную перспективы;

      ■ ориентация на решение ключевых, определяющих для среды или самого туроператора целей, от достижения которых зависит  его проживание и/или прогресс;

      ■ организационная увязка намеченных целей с объемом и структурой имеющихся возможностей или ресурсов туроператора, либо тех, которые могут появиться у него в ближайшем будущем;

      ■ необходимость учета в стратегическом планировании многочисленных внешних  факторов, оказывающих на него как  позитивное, так и негативное воздействие и разработки мероприятий, необходимых для нейтрализации негативно воз­действующих факторов, либо повышающих эффективность и силу воздействия позитивных обстоятельств;

      ■ планирование имеет адаптивный характер, то есть способно изменяться при воздействии определенных факторов внешней и внутренней среды.

      Важность  стратегического планирования в  туропереитинге объясняется тем, что  наличие стратегии и строгое  следование стратегическому плану  позволяют: [9]

      ■ не удовлетворять собственные коммерческие амбиции туроператора сиюминутной выгодой (даже если размеры этой выгоды превзошли самые смелые ожидания), а продолжать следовать к основополагающим целям и задачам;

      ■ быть максимально готовым к возникновению  предвиденных негативных тенденций  туристического рынка (например, появление новых конкурентов, снижение спроса и т.д.);

      ■ сохранить коллектив и здоровую корпоративную культуру в периоды  резкого снижения туристической  активности (на­пример, в межсезонье).