Вертикальное и горизонтальное разделение труда в организации и распределение полномочий

     Ограничение нормы управляемости. Норма управляемости - количество работников, которые непосредственно  подчиняются данному руководителю, устанавливается посредством делегирования линейных полномочий. Технически, руководитель высшего звена организации вместо создания цепи команд может принять решение о том, чтобы каждый сотрудник отчитывался непосредственно перед ним. Несомненно, поскольку высшее руководство, в конечном итоге, отвечает за успешное выполнение всех задач независимо от того, сколько имеется нижестоящих руководителей, у него существует сильный стимул сохранить возможно больший контроль. Однако на практике неумение удержать норму управляемости на достаточно малом уровне делает координацию почти невозможной.

     Тяжелым путем пришло неисчислимое количество руководителей к пониманию того, что слишком большая норма  управляемости может вызвать  сложные проблемы. Одним из первых научившихся этому был Моисей.

     Ясно, что если не удерживать нормы управляемости на достаточно низком уровне, руководство будет не в состоянии не только выполнять обязанности по координированию, но и контролировать деятельность, повышать квалификацию и мотивацию подчиненных.

     Ожидания  и обязательства, создаваемые делегированием, могут стать мощной силой для обеспечения гармонии и единства цели. Однако, если руководство не будет предпринимать согласованных усилий по учету качеств личности и потребностей получателей полномочий, могут возникнуть большие проблемы и для руководителя, и для получателя полномочий.

     Делегирование требует эффективных коммуникации. У руководителей есть обязанности, которые должны выполняться подчиненными. Для их надлежащего выполнения подчиненные  должны точно понимать, чего хочет руководитель.

     Делегирование связано также с мотивацией, влиянием и лидерством. Руководитель должен заставить подчиненных эффективно выполнять их задачи. Как во всех процессах обмена информацией и  оказания влияния, обе стороны имеют  существенное значение для достижения успеха. Учитывая это, Уильям Ньюмен перечислил ряд причин, по которым руководители могут с неохотой делегировать полномочия, а подчиненные - уклоняться от дополнительной ответственности, что создаёт препятствия к эффективному делегированию.

     Ньюмен  приводит пять причин нежелания руководителей  делегировать полномочия:

     1. Заблуждение «Я это сделаю  лучше». Общие выгоды могут быть  больше, если руководитель сконцентрирует  усилия на планировании и контроле  и осознанно позволит подчиненному  выполнять менее важные обязанности с несколько меньшим качеством. Если же руководитель не будет разрешать подчиненным выполнять новые задания с дополнительными полномочиями, то они не будут повышать свою квалификацию.

     2. Отсутствие способности руководить. Будучи не в состоянии охватить долгосрочную перспективу в череде работ, они не могут полностью осознать значение распределения работы между подчиненными.

     3. Отсутствие доверия к подчиненным.  Если руководители действуют  так, как будто не доверяют  подчиненным, то подчиненные на самом деле будут работать соответствующим образом. Они потеряют инициативность и почувствуют необходимость часто спрашивать, правильно ли выполняют работу.

     4. Боязнь риска. Поскольку руководители  отвечают за работу подчиненного, они могут испытывать опасения, что делегирование задания может породить проблемы, за которые им придется отвечать.

     5. Отсутствие выборочного контроля  для предупреждения руководства  о возможной опасности. Параллельно  делегированию дополнительных полномочий, руководство должно создать эффективные механизмы контроля для получения информации о результатах работы подчиненных. Обратная связь для получения информации от этих механизмов контроля помогает направлять подчиненного на достижение целей. Она также дает руководителю гарантию того, что проблема будет выявлена прежде, чем разовьётся в катастрофу. Если механизмы контроля неэффективны, у руководства будут основательные причины для беспокойства относительно делегирования дополнительных полномочий подчиненным.

     Согласно Ньюмену, избежание ответственности и блокирование процесса делегирования подчинёнными имеет шесть основных причин:

     1. Подчиненный считает удобнее  спросить босса, что делать, чем  самому решить проблему.

     2. Подчиненный боится критики за  совершенные ошибки. Поскольку большая ответственность увеличивает возможность совершения ошибки, подчиненный уклоняется от нее.

     3. У подчиненного отсутствуют информация  и ресурсы, необходимые для  успешного выполнения задания.

     4. У подчиненного уже больше  работы, чем он может сделать, или же он считает, что это так на самом деле.

     5. У подчиненного отсутствует уверенность  в себе.

     6. Подчиненному не предлагается  каких-либо положительных стимулов  дополнительной ответственности. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Повышение результативности труда управляющих. 

     Одна  из проблем менеджмента - повышение  результативности труда управляющих. Решается эта проблема, прежде всего, на основе разделения труда менеджеров, то есть специализации управленческих работников на выполнении определенных видов деятельности, разграничении полномочий, прав и ответственности.

     Разделение  основывается на формировании групп  работников управления, выполняющих  одинаковые функции менеджмента (планирование, организация, мотивация, контроль). Соответственно, в аппарате управления появляются специалисты, занимающиеся своими конкретными вопросами.

     Структурное разделение управленческого труда  исходит из таких характеристик  управляемого объекта, как организационная  структура, масштабы, сфера деятельности, отраслевая, территориальная специфика. В силу разнообразия факторов, воздействующих на структурное разделение труда, оно специфично для каждой организации. Можно выделить общие черты, касающиеся вертикального и горизонтального разделения труда менеджеров.

     Вертикальное  разделение труда построено на выделении  трех уровней управления - низового, среднего и высшего.

     К низовому уровню управления относятся  менеджеры, имеющие в своем подчинении работников преимущественно исполнительского труда. Они осуществляют управление такими первичными подразделениями, как бригады, смены, участки.

     Средний уровень (50-60% численности управленческого  персонала) включает менеджеров, ответственных  за ход производственного процесса в подразделениях. Сюда входят менеджеры  штабных и функциональных служб аппарата управления фирмы, ее филиалов, отделений, а также руководство вспомогательных и обслуживающих производств, целевых программ и проектов.

     Высший  уровень (3-7%) - администрация предприятия, осуществляющая общее стратегическое руководство организацией, ее функциональными и производственно-хозяйственными комплексами.

     На  каждом уровне управления предусматривается  определенный объем работ по функциям управления. Это горизонтальное разделение труда менеджеров по функциям. Более  глубокое разделение предполагается по основным подсистемам предприятия (персонал, НИОКР, маркетинг, производство, финансы).

     Учитывает виды и сложность выполняемых  работ. Выделяют руководителей (принятие решений, организация их реализации), специалистов (проектирование и разработка вариантов решений), служащих (информационное обеспечение процесса). 

     Характеристика  ЗАО «Акрон» 

     В настоящий момент ЗАО «Акрон» производит простые (одинарные) стеклопакеты стандартных размеров, по эскизам заказчиков, налажено производство двойных стеклопакетов с использованием сухого льда, продукция может быть изготовлена как из полированного, так и из матового (тонированного) стекла; предприятие также продает стеклобой (отходы резки стекла).

     Всего на предприятии занято 39 человек, непосредственно в производстве - 27 человек.

     Предприятие производит продукцию для российских заказчиков. Рынком сбыта ЗАО «Акрон» является круг фирм разного масштаба, занятых в производстве окон и их производных с использованием стеклопакетов. Заказчиками предприятия являются в основном юридические лица. Самые крупные клиенты - ОАО "ОРКАН", УП "Мосвуд".

     Основными конкурентами ЗАО «Акрон» в России являются: ООО «Биал-Групп», ООО «Стеклострой», "Гродноинвест".

     Продукция фирмы является конкурентоспособной, контроль качества, упаковка и транспортировка находятся на высоком уровне. Качество и цены удовлетворяют заказчиков. Предприятие работает с полной загрузкой, часто возникает необходимость работы по выходным дням (субботам) - за наличную оплату. Перечислим основные конкурентные преимущества:

     Ценовое - продукция ЗАО «Акрон» на рынке стеклопакетов ниже по цене многих отечественных производителей.

     Дифференцированность  продукции - предприятие принимает  заказы на изготовление стеклопакетов  по проектам заказчиков, на арочные стеклопакеты; имеется возможность заполнения межстеклового пространства инертными газами, улучшающими характеристики энергосбережения и шумоподавления окон.

     Оперативность выполнения заказов.

     Качество  упаковки и транспортировки продукции  потребителю. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Характеристика  организации структуры управления. 

     ЗАО «Акрон» начало свою деятельность в 2003 г. Организационно-правовой формой предприятия является закрытое акционерное общество - акции которого распределяются только среди его учредителей или иного заранее определенного круга лиц. Такое общество не вправе проводить открытую подписку на выпускаемые им акции. Предприятие было образовано двумя учредителями: ОАО "Забудова" и ООО "Белые Ночь". В настоящий момент оно располагает административным зданием, двумя производственными цехами, складским помещением, находящимися в поселке Волчонки Нарофоминского района.

     Организационная структура предприятия представлена на рис. 1. Как можно видеть из рисунка, для данной схемы управления типична  рациональность, ответственность и иерархичность. Следовательно, для ЗАО "МУЛЬТОКНО" характерен бюрократический тип организации управления. Линейный вид организационной структуры определяется малыми размерами предприятия (можно соотнести его с цехом или участком большего предприятия) и отсутствием в нем научных и проектных организаций, разветвлённой системы связей с поставщиками и потребителями. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Вертикальное  и горизонтальное разделение труда  на примере ЗАО «Акрон» 

     Вертикальное  разделение труда построено на выделении трех уровней управления -- низового, среднего и высшего.

     На  нашем предприятии к низовому уровню управления относятся технический  директор, начальник транспортного  цеха, Мастер-контролер, т.к. они имеют  в своем подчинении работников преимущественно исполнительского труда.

     К среднему уровню на нашей фирме относится  начальник производственного цеха, т.к. он ответственен за ход производственного  процесса в подразделении и является руководством вспомогательных и  обслуживающих производств, целевых программ и проектов.