Вертикальное и горизонтальное разделение труда в организации и распределение полномочий

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Содержание 
 

1. Введение………………………………………………………………1.
2. Роль менеджера и уровни управления в организации……………..5.
3. Принцип делегирования полномочий……………………………...10.
4. Эффективная организация распределения полномочий...12.
5. Повышение результативности труда управляющих……...………15.
6. Характеристика объекта исследования…………………   ……….16.
7. Характеристика организации структуры управления…………….17.
8. Вертикальное и горизонтальное разделение труда на примере ЗАО «Акрон»……………………………………………………………....18.
9. Проектная часть……………………………………………………...19.
10. Заключение…………………………………………………………...20.
11. Список используемой литературы………………………………….21.

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Введение. 

     Организация - это группа людей, деятельность которых  сознательно координируется для  достижения общей цели или целей.

     Перед любой организацией стоит задача формирования и развития структуры управления как средства целенаправленной координации усилий всех элементов, образующих эту организацию. Структура управления должна устанавливать четкую взаимосвязь различных видов деятельности внутри организации, подчинив их достижению определенных целей. Конечным результатом организационной системы является повышение эффективности производства. Простая сумма машин, сырья и людей еще не является организацией. Организация может увеличить свою производительность, лишь улучшая способы комбинации этих ресурсов.

     Так, каждая система должна быть структурирована  для эффективного функционирования. Для того чтобы эффективно обеспечивать достижение установленных целей, необходимо понять структуру каждой выполняемой  работы, всех подразделений и организации в целом.

     В большинстве организаций структура  оформлена таким образом, что  каждое подразделение и работник специализируется на определенных областях деятельности.

     Рациональное  разделение труда зависит как  от абсолютного объема выполняемых работ, так и от необходимого уровня знаний отдельных работников в различных областях деятельности, их квалификации. При разработке организационной структуры одним из главных является вопрос о том, в какой степени следует осуществлять разделение труда, имея в виду преимущества специализации. Внутри организации выделяют горизонтальное и вертикальное разделение труда.

     Для того, чтобы организация могла  добиться реализации своих целей, задачи должны быть скоординированы посредством  вертикального разделения труда. Поэтому управление является важнейшей деятельностью для организации.

     Одна  из проблем менеджмента - повышение результативности труда управляющих. Решается эта проблема, прежде всего, на основе разделения труда менеджеров, то есть специализации управленческих работников на выполнении определенных видов деятельности, разграничении полномочий, прав и ответственности.

     По  мере разрастания организации людям  сложнее ориентироваться, от кого они  должны непосредственно принимать  указания. На этом уровне, для того чтобы организация могла действовать успешно, работа по управлению должна быть четко отделена от неуправленческой работы, т.е. должны быть назначены руководители (менеджеры/управленцы) и определён круг их обязанностей и ответственности. Разделение основывается на формировании групп работников управления, выполняющих одинаковые функции менеджмента (планирование, организация, мотивация, контроль). Соответственно, в аппарате управления появляются специалисты, занимающиеся своими конкретными вопросами.

     Если  не будут четко определены и скоординированы  отношения между людьми и организационными подразделениями, эффективность специализации  будет потеряна. Делегирование полномочий является основным процессом, посредством  которого руководители устанавливают формальные взаимоотношения людей в организации. При помощи делегирования менеджеры подбирают людей для работы и принимают решение, кто из них будет работать, вступая в отношения «начальник - подчиненный».

     Управление  организацией в наше динамичное время представляет собой сложную работу, которую нельзя выполнять успешно, руководствуясь простыми сухими заученными формулами. Менеджер должен сочетать понимание общих истин и значимости многочисленных вариаций, благодаря которым ситуации отличаются одна от другой. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

       Роль менеджера и уровни управления  в организации. 

     Рациональное  разделение труда зависит как  от абсолютного объема выполняемых  работ, так и от необходимого уровня знаний отдельных работников в различных  областях деятельности, их квалификации. При разработке организационной структуры одним из главных является вопрос о том, в какой степени следует осуществлять разделение труда, имея в виду преимущества специализации. Внутри организации выделяют горизонтальное и вертикальное разделение труда.

     Горизонтальное  разделение труда производится с помощью дифференциации функций в организации. Разделение всей работы на составляющие компоненты обычно называется горизонтальным разделением труда. Например, профессор читает курс лекций, а ассистент ведет практические занятия. В данном случае он мог бы сам вести практические занятия, но, учитывая разницу в квалификации, целесообразнее эти функции передать ассистенту.

     Вертикальное  разделение труда предполагает управление и координацию определенных групп людей для достижения поставленной цели. В нашем примере ассистент не может взять на себя функции профессора, так как ему подчиняется. Следовательно, профессор берет на себя функции менеджера.

     Политика  формирования горизонтального разделения труда сводится к определенным целям:

     Во-первых, к определению работы, т. е. сведение отдельных задач в определенные однородные виды работ и установление связей между ними. При этом каждая работа может исполняться одним  или различными лицами, занимающими определенные должности в организации.

     Во-вторых, к сфере управления, т. е. определяется число подчиненных, которые отчитываются перед соответствующими руководителями.

     В-третьих, к функционализации организации, т. е. установление набора разнообразных  задач, которые должны быть выполнены для достижения целей организации.

     В-четвертых, разделение организации на структурные  части, например отделы, сектора, бюро, цех, участки и другие подразделения  с учетом степени обособления  функций управления.

     Рассматривая вопрос о рациональном разделении управленческого труда, необходимо заметить, что ограниченность возможностей любого руководителя делает важной иерархическую систему построения организации. Руководитель может уменьшать свою рабочую нагрузку, делегируя ее на стоящий ниже уровень, но одновременно возрастает нагрузка, имеющая характер контроля выполнения работ. Потребность в следующем уровне иерархии появляется при повышении объема работ по контролю над возможностями руководителя. Число лиц, подчиненных одному руководителю, обычно именуется «сферой контроля», «сферой управления», «масштабом управляемости» или «диапазоном и сферой руководства».

     Считается, что не существует общих правил, которые можно было бы использовать для определения надлежащей «сферы управления» в каждой ситуации. Это зависит от различных обстоятельств, от способности руководителя налаживать связи с подчиненными ему сотрудниками, характера выполняемых функций, территориального расположения подразделений, квалификации и опыта служащих, форм контроля и координации, от характера настроя неформальных групп и т. д.

     Существует  применимый к любой организации  процесс управления, заключающийся  в реализации функций, которые должен выполнять всякий руководитель.

     Управление - это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для формулирования и достижения целей организации.

     Касаясь содержания работы менеджера, Генри  Минцберг находит общие черты  управленческой работы, одна из которых - роли руководителя. Роль, по его определению, является «набором определенных поведенческих правил, соответствующих конкретному учреждению или конкретной должности». То есть менеджеры занимают определенные должности в качестве руководителей определенных организационных подразделений и именно это определяет их служебное поведение. «Отдельная личность может влиять на характер исполнения роли, но не на ее содержание. Так актеры, менеджеры и другие играют заранее предопределенные роли, хотя как личности могут давать собственную интерпретацию этих ролей».

     В своих работах Минцберг выделяет 10 ролей, которые, по его мнению, принимают на себя менеджеры в различные периоды и в разной степени. Он классифицирует их в рамках трех крупных категорий: межличностные роли, информационные роли и роли по принятию решений. Как указывает Минцберг, роли взаимозависимы и взаимодействуют для создания единого целого. Межличностные роли вытекают из полномочий и статуса руководителя в организации и охватывают сферу его взаимодействий с людьми. Эти межличностные роли могут сделать руководителя пунктом сосредоточения информации, что дает ему возможность и одновременно заставляет его играть информационные роли, и действовать в качестве центра обработки информации. Принимая на себя межличностные и информационные роли, менеджер способен играть роли, связанные с принятием решений: распределение ресурсов, улаживание конфликтов, поиск возможностей для организации, ведение переговоров от имени организации. Все 10 ролей, взятые вместе, определяют объем и содержание работы менеджера, независимо от характера конкретной организации.

     Хотя  все руководители играют определенные роли и выполняют определенные функции, это не значит, что большое число  руководителей в крупной компании заняты выполнением одной и той  же работы. Организации, достаточно крупные  для того, чтобы обеспечить четкие разграничения в работе руководителей и неруководителей, обычно имеют такой большой объем управленческой работы, что она тоже должна быть разделена.

     Одна  из форм разделения управленческого  труда носит горизонтальный характер: расстановка конкретных руководителей во главе отдельных подразделений, т.е. разделение труда менеджеров по функциям. Управленческая работа должна быть скоординирована, чтобы организация могла добиваться успеха в своей деятельности. Некоторым руководителям приходится затрачивать время на координирование работы других руководителей, которые, в свою очередь, также координируют работу руководителей, координирующих работу неуправленческого персонала - людей, физически производящих продукцию или оказывающих услуги. Такое вертикальное развертывание разделения труда в результате образует уровни управления.