Відбір та навчання персоналу

 

Аудит кадрового потенціалу.  Проводячи організаційно-кадровий аудит, менеджер з персоналу повинний вирішити важливе питання, чи володіє організація достатнім людським ресурсом функціонування і зміни, чи спроможна персонал працювати достатньо ефективно і відповідно до обраної стратегії.  Для цього необхідно оцінити фактичний склад персоналу, а також особливості самого персоналу, наявність професійно важливих якостей і характеристик.  Оцінка кадрового складу повинна включати:

1) оцінку укомплектованості  кадрового складу в цілому  і по рівнях управління, включаючи  оцінку заможності персоналом  технологічного процесу; 

2) оцінку відповідності  рівня підготовленості персоналу вимогам діяльності;

3) аналіз структури кадрового  складу відповідно до вимог  технології і класифікатором  посад; 

4) аналіз структури кадрового  складу по соціально-демографічних  характеристиках; 

5) оцінку плинності кадрів.

Аудит кадрового складу і кадрового потенціалу дозволяє виявити:

· рівень кадрової заможності і потребу в персоналі;

· потреби в навчанні;

· стилі управління;

· соціально-психологічний клімат;

· інноваційний потенціал;

· основні джерела опору змінам;

· розподіл персоналу в рамках організації (по рівнях ієрархії та функціональних напрямків).

Недирективні методи скорочення персоналу 

Якщо підприємство потрапляє  в ситуацію кризи, то одним із засобів  підвищення його опірності, поліпшення в майбутньому фінансового положення може стати часткове скорочення персоналу, звільнення неефективних робітників.  Проте при використанні традиційних форм скорочення (звільнення по закінченні встановленого закономом терміна) виникає множина негативних, наслідків, що часто поведуть до мінімуму всі можливі виграші.

Вирішити таку проблему можна, використовуючи недирективні (нежорсткі) форми скорочення.  Вони пов'язані  з доведенням до індивідуальної свідомості кожного співробітника необхідності змінити своє поводження, місце в  структурі, задуматися про необхідність залишатися саме в цій організації.  Основний інструмент недирективного скорочення - емоційно-ціннісні мотиви при формуванні рішення про звільнення, і, в остаточному підсумку, прийняття кожним рішення або подолання негативного відношення до рішення керівництва про можливості відходу з організації.  Саме недирективні методи дозволяють одержати економічний і психологічний ефект від скорочення персоналу.

Таким чином, механізм недирективного скорочення персоналу повинний бути адекватний корпоративній культурі організації та особливостям працюючого персоналу.  Тільки в цьому випадку вдасться уникнути різкого негативного відношення з боку персоналу і виникнення конфліктів в організації.

 Розглянемо процес  мобілізації кадрового потенціалу кризового підприємства та його вплив на  реалізацію плану фінансового оздоровлення. Він може бути поданий у виді послідовних основних фаз діяльності керівництва підприємства:

· фаза агітації - створення в персоналу відчуття "стратегічного дискомфорту", пов'язаного з усвідомленням того факту, що особиста доля робітників залежить від виживання фірми, обумовлена радикальними змінами в стратегії управління; формування іміджу надійного і впливового лідера; установлення двосторонніх каналів організаційних комунікацій між антикризовим керуючим і колективом підприємства;

· фаза фахового росту - створення умов для підвищення кваліфікації персоналу; формування механізмів, що підтримують процеси навчання в організації; забезпечення високого рівня мотивації до саморозвитку в робітниках кризового підприємства; формулювання нової місії підприємства і бачення його майбутнього;

· фаза інтеграції - створення нових рольових моделей, що закріплюють у культурі кризового підприємства нові зразки діяльності і поводження; творчий розвиток і удосконалювання цих моделей на основі постійного осмислення практики; вибір і реалізація серії проектів, у яких успішно втілюються перспективні ідеї, що дозволяють об'єднати зусилля всіх робітників кризового підприємства.

Основні принципи управління персоналом кризового підприємства

Існують два принципових  підходи до підвищення рівня конкурентноздатності кризового підприємства:

1) ліквідація наявних вад  у структурі організації, що  перешкоджають підвищенню конкурентноздатності персоналу з усуненням структурних підрозділів і робітників, що "не вписуються" у стратегію виведення підприємства з кризової ситуації;

2) пошук унікальних рис  фірм, що створюють притягальний  для споживачів уява фірми.  Як показує досвід, цей підхід  більш продуктивний; він ґрунтується на декількох істотних принципах.

При проведенні реорганізації  ефективна практика припускає:

· превагу скорочення рівнів в організаційній структурі управління, а не робочих місць, обращая увагу на зміцнення кадрового резерву для вищої ланки керівництва підприємства;

· взаємозалежність структурних елементів організаційної структури при проведенні скорочень, для чого при необхідності згодом здійснювати заходи для стабілізації нової організаційної структури і психологічної підтримці персоналу;

· кадрову структуру, найбільшою мірою отвечающую сформованої ситуації, і пользующийся підтримкою колективу план фінансового оздоровлення; не варто захоплюватися масштабними скороченнями персоналу;

· періодичну переоцінку кадрової структури підприємства;

· підтримку утворювальних програм, реалізованих на підприємстві;

· децентралізацію структури управління з делегуванням необхідних повноважень ключовим фігурам в апараті управління та обеспечиванием максимальної гнучкості при розробці управлінських рішень, як на стратегічному, так і на оперативному рівні.

 

 

 

 

Персонал  організацій працює на забезпечення певних цілей підприємства. Крім     у того,   його  співробітники  володіють   власними  цільовими   настановами.   Ефективність роботи   персоналу   організацій   частіше   визначається   тим,   наскільки   цілі   кожного співробітника адекватні цілям організації.

Управління  персоналом має два значення:

1) система  організаційних, соціально-економічних,  психологічних, моральних і правових відносин, що забезпечують ефективну реалізацію можливостей людини як в інтересах самого робітника, так і організації в цілому. Управління персоналом — особлива галузь управління через специфіку його об'єкта — людини, це є особливий вид управлінської діяльності, що потребує творчого (а не механічного) підходу, індивідуалізації та обліку довгострокової перспективи при прийнятті всіх рішень. Щоб успішно розвиватися, організація повинна керувати підбором, навчанням, оцінкою і винагородою персоналу, тобто створювати і удосконалювати особливі методи, процедури, програми управління цими процесами. У своїй єдності методи, процедури, програми являють собою систему управління персоналом. Традиційно виділяють системи, що відповідають основним функціям управління персоналом — підбір, навчання, розвиток, оцінка і винагорода персоналу. Іноді дві останні системи об'єднуються в одну через їх взаємозалежність;

2) цілеспрямована  діяльність керівників і робітників  підрозділів, що включає розробку стратегії кадрової політики, концепцію, принципи і методи управління персоналом на підприємстві. Управління персоналом полягає у формуванні системи управління підприємством в цілому і системи управління персоналом; плануванні кадрової роботи, розробці оперативного плану кадрової роботи на підприємстві; проведенні маркетингу персоналу, визначенні кадрового потенціалу і потреби підприємства в персоналі; обліку і нормуванні персоналу підприємства.

Система управління персоналом незалежно від трактування  цього поняття реалізує усі його функції. Вона складається з 11 підсистем:

• загального та лінійного керівництва, що здійснює управління організацією в 
  цілому, а також окремими функціональними та виробничими підрозділами;
• планування та маркетингу, що виконує розробку кадрової політики та стратегії управління   персоналом,   аналіз   кадрового   потенціалу   та   ринку   праці,   організацію кадрового планування та прогнозування потреби у персоналі, організацію реклами;
• управління найманням та обліком персоналу;

• управління    трудовими    відносинами,    що    проводить    аналіз    та    регулює взаємовідносини в колективі, управляє виробничими конфліктами, проводить соціально-психологічну діагностику;

• забезпечення   нормальних  умов  праці   шляхом   приведення  до   відповідності процесів праці вимогам психофізіології та ергономіки праці;
• управління   розвитком   персоналу,   що   здійснює   навчання   та   перенавчання персоналу, формує групи для підвищення кваліфікації, просуванню по службі;
• управління мотивацією поведінки персоналу, що передбачає розробку системи оплати   та   стимулювання   праці,   здійснення   нормування   та   тарифікації   персоналу, визначення форм участі персоналу у досягненні високих кінцевих результатів;
• управління соціальним розвитком колективу;
• розвитку організаційної структури управління організації;
• правового забезпечення персоналу;
• інформаційного забезпечення системи управління персоналом.

Таким чином, управління персоналом є багатоплановою системою. Щоб така система надійно працювала у необхідному режимі, використовують три групи методів управління персоналом:

• адміністративні або організаційні;
• економічні;
• соціально-психологічні.

Ці методи тісно пов'язані між собою (див. схему 7):

Залежно від  того, як ці методи пов'язані один з  одним і наскільки широко використовуються, значною мірою залежить рівень управління персоналом в будь-якій організації. Сутність кожного з них розкрито у схемі 2 (с. 221).

Методи управління тісно пов'язані з системою управління трудовими ресурсами, що складається з таких етапів:

• планування ресурсів: розробка плану задоволення очікуваних потреб у людських ресурсах;

• набір персоналу: створення резерву потенційних кандидатів по всіх посадах;
• відбір: оцінка кандидатів на робоче місце і вибір кращих з резерву;
• визначення заробітної плати та пільг: розробка структури і системи заробітної 
  плати та пільг з метою залучення, найму і збереження службовців;

•профорієнтація і  адаптація:  набір  нових працівників в організацію та до її підрозділів, розвиток у працюючих розуміння того, що очікує організація і яка праця в ній отримує позитивну оцінку;

• навчання: розробка програм для навчання трудовим навичкам, що необхідні для ефективного виконання роботи;
• оцінка трудової діяльності: розробка методик оцінки трудової діяльності та доведення їх до працівників;
• підвищення, пониження, переведення, звільнення: розробка методів переміщення працівників на посади з більшою або меншою відповідальністю, розвиток їх професійного досвіду шляхом переміщення на інші посади, а також припинення договорів найму;

• підготовка   керівних   кадрів,   управління   просуванням   по   службі:   розробка програм, що спрямовані на розвиток здібностей і підвищення ефективності праці керівних кадрів.

 

 

 

 

 

 

 

 

МОТИВАЦІЙНИЙ МЕХАНІЗМ СТИМУЛЮВАННЯ ПРАЦІВНИКІВ В РИНКОВИХ УМОВАХ

В умовах ринкової економіки підприємства повинні звертати особливу увагу на соціально-економічні фактори активізації діяльності персоналу, оскільки від цього залежить результат роботи колективу і конкурентоспроможність суб'єкту господарювання на ринку. У цьому значну роль відіграє мотивація, що є основою будь-якої поведінки людини і її зусиль, спрямованих на досягнення цілей фірми. Мотивація розглядається нами як процес створення умов, які впливають на поведінку людини або групи людей і дозволяють залучити їх до активної праці на своїх робочих місцях.

Мотивація трудової діяльності - складний, відносно стійкий процес, обумовлений певними особистими характеристиками людини, а також  необхідністю задоволення її потреб та їх відповідності зовнішнім умовам діяльності. Вона є сукупністю зовнішніх і внутрішніх сил, що спонукають людину до діяльності, надають цій діяльності спрямованості, яка орієнтована на досягнення цілей підприємства (організації). Тому мотивація - це процес спонукання людей до високоефективної праці з боку адміністрації чи органу управління виробництвом, пов'язаний із задоволенням потреб людей у матеріальних чи соціальних благах.

Механізм мотивації  до праці зумовлюється системою інтересів  та стимулів. Мотиваційний аспект управління працею широко застосовується у країнах з розвинутою ринковою економікою. В Україні поняття «мотивація праці» в економічному значенні появилося порівняно недавно внаслідок реформування економіки. Раніше воно вживалося в основному у промисловій соціології, педагогіці та психології. Донедавна поняття «мотивація», в основному, замінювалося поняттям «стимулювання». Таке вузьке поняття мотиваційного процесу призводило до орієнтації на короткострокові економічні цілі, не викликало зацікавленості у власному розвитку, самовдосконаленні працівника [7, 247]. І саме розкриття мотиваційних підходів в практиці управління трудовими ресурсами підрядних організацій є метою даного дослідження.

Сутність мотиваційних підходів розкривається у багатьох літературних джерелах. Зокрема, Рогожин  П. С. та Гойко А. Ф. [7, 247] відмічають, що на даний час створюються механізми мотивації підвищення продуктивності праці. Автори розглядають їх як сукупність методів і прийомів впливу на працівника з боку управління  організації, що спонукають їх до певної поведінки у процесі праці для досягнення цілей організації, заснованої на необхідності задоволення особистих потреб. Основними складовими цього механізму є: