Відбір та навчання персоналу

Відбір та навчання персоналу

Процедура відбору  є візитною карткою компанії. Рівень напрацьованості схем пошуку та відбору  кандидатів залежить від розміру  фірми, її іміджу та тривалості роботи на ринку. Але багато середніх та дрібних фірм не мають напрацьованої системи відбору кадрів. Найчастіше рішення про прийом на роботу приймає керівник фірми на основі особистої співбесіди, наявних характеристик та рекомендацій здобувача.

Процедура відбору  може включати іспити з професійної  підготовки, співбесіди зі старшими консультантами та керівниками напрямків діяльності для визначення рівня кваліфікації претендента. Відбіркові інтерв'ю дозволяють здійснити відсів претендентів, котрі не задовольняють вимогам, та надати випробного терміну перспективним учасникам іспитів. Основним елементом відбіркової процедурі є співбесіда керівника фірми та претендента. Головною метою співбесіди є знайомство та аналіз досвіду претендента, його досягнень, оцінка індивідуальних якостей — загальної ерудиції, глибини розуміння проблем, комунікативних здібностей, цілеспрямованості.

Деякі фірми  сьогодні використовують спрощену відбіркову процедуру, що пояснюється неможливістю відшкодування значних фінансових ресурсів на проведення серйозних заходів пошуку та відбору персоналу. Але авторитетні фірми щорічно витрачають декілька десятків тисяч доларів на залучення нових кадрів. Для виконання даної функції кадрової політики компанії утримують постійний персонал відповідної кваліфікації. Разом із тим, про пошук достойних кандидатів мають турбуватися всі менеджери компанії.

Одним із джерел поповнення кадрів є клієнтські компанії. Під час роботи з клієнтами консультанти мають можливість помітити в організації клієнта найбільш кваліфікованих та перспективних працівників і заохотити їх до роботи у консалтинговій фірмі. Однак такий метод залучення персоналу формально заборонений етичними нормами консультаційного бізнесу.

Форми навчання новачків залежать від організаційної культури, традицій, наявних ресурсів компанії, а також специфічних потреб стажера. Види навчальних програм мають досить широкий діапазон від жорстко структурованих цільових семінарів до неформальних бесід за «круглим столом». Успішність навчання, як правило, залежить від дотримання певних принципів його організації:

• індивідуального   підходу   до   якісного   наповнення   програм   для   кожного новачка (з урахуванням його освіти та досвіду);
• практичної         спрямованості         навчальної         програми         (наявність конкретних виконавських завдань);
• напруженого темпу роботи та максимального навантаження, які дозволяють уже на початку навчання виявити і відсіяти індивідів, неспроможних витримати подібний режим.

Для проведення навчання фірми використовують спеціальні навчальні центри, де проходять підготовку не лише новачки, але й відбувається тренінг постійного персоналу. Так, наприклад, компанією Апс1ег§еп Соп8иНіп§, яка відшкодовує на підвищення кваліфікації кадрів 10% своїх доходів, створений корпоративний університет, що розташований поблизу Чикаго. Навчання в цьому університеті проходять службовці філій компанії, які розміщені в усьому світі. Навчальні тренінги, що провадяться в університеті, мають за мету ознайомлення консультантів з новими технологіями консультування та консультаційними продуктами.

 

Таким чином, навчання та підготовка персоналу покликані не тільки забезпечити конкурентні переваги консалтингової фірми та підвищити якість її послуг, але й мотивувати високоефективну працю консультантів.

Чим крупніша фірма, чим більше фінансових ресурсів спрямовує вона на підготовку та навчання персоналу, розробку нових методологічних прийомів, збір та первинну обробку інформації, тим вищий даний коефіцієнт.

Не потрібно забувати про те, що оптимальний  період перебування на керівній посаді 5-7 років, цьому ж періоду дорівнює і часовий критерій службового просування. Керівник, що займає посаду занадто довго, усе менш об'єктивно оцінює свої дії і вчинки підлеглих, тому що підсилюється вплив на нього неформальних відносин. Поступово в такого керівника, виробляється консерватизм мислення, почуття вседозволеності, з'являється схильність до звичних стандартних рішень, він звикається зі своїм оточенням і втрачає гостроту оцінки недоліків у діяльності підлеглих, у нього притупляється почуття нового, знижується ініціатива, пропадає інтерес до справи. Практика роботи підприємств (фірм) свідчить про те, що в ряді випадків застій керівних кадрів, що працюють десятиліттями на одному місці, є однією з причин приховання великих негативних явищ. У зв'язку з цим було б доцільним ввести в практику систему, періодичного переміщення керівників "по горизонталі".

Навчання  керівників і фахівців повинне здійснюватися  як безупинний процес протягом усього періоду їхньої роботи. У нашій країні створюється на новій основі єдина державна система перепідготовки і професійного росту кадрів. Здійснюється перехід до системи безупинного, оперативного поповнення і відновлення знань керівників і фахівців. Кожен працівник визначену частину часу протягом дня, тижня, місяця і року повинен присвячувати підвищенню кваліфікації, оволодінню сучасними досягненнями науки, техніки, культури і передового досвіду.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Методи підвищення продуктивності персоналу.

Працездатність - параметр, що описує рівень ресурсів, що можуть бути використані при виконанні роботи.

Коли говорять про працездатність конкретного виконавця, виділяють загальну (потенційну) працездатність - ті ресурси, що могли б бути використані при максимальній напрузі всіх сил, і фактичну (стандартну) працездатність - ті ресурси, що звичайно використовуються. Фактична працездатність всегда нижче, ніж потенційна.

Говорячи про працездатність персоналу, будемо мати на увазі ті можливості (як індивідуальні, так і групові), що можуть бути використані в діяльності організації:

· ефективні системи оцінки і стимулювання праці;

· використання соціально-психологічних аспектів колективної діяльності;

· програми спеціалізованого підготування, навчання і розвитку персоналу;

· методи планування кар'єри.

Продуктивність праці - кількісна характеристика роботи, виконуваної персоналом, що пов'язана з рівнем ефективності праці.

Основна проблема організаторів виробництва  в даній області поза залежністю від форм власності - тенденція до зниження ефективності виробництва.  В зв'язку з цим головними цілями діяльності служб управління персоналом у цьому напрямку є:

· скорочення виробничих витрат і збільшення прибутковості;

· підвищення гнучкості виробництва;

· підвищення якості товарів;

· удосконалювання процесів технічного і технологічного контролю.

Загальний рівень продуктивності визначає такі типи факторів:

· короткострокові - об'єктивні (наприклад, зміна номенклатури сировини і видів енергії в зв'язку з аваріями, циклічні коливання якості сировини); суб'єктивні (наприклад, коливання рівня працездатності протягом дня, тижні, роки);

· довгострокові (наприклад, ціни на матеріали, енергію, якість устаткування).

Можна виділити два основних підходи  до оцінки продуктивності праці.

1. Визначення прямих трудовитрат (шляхом оцінки співвідношення прямих трудовитрат до нормо-часів визначається фактична інтенсивність).
2. Оцінка відношення обсягу продажу що  до витрат на:

· вартість контролю якості;

·  вартість гарантованого ремонту;

· чисельність виробничих робітників;

· чисельність усього персоналу;

Управління продуктивністю праці  включає такі елементи:

· управління якістю;

· планування процедур, підвищення ефективності;

· вимір трудовитрат і нормування праці;

· бухгалтерський облік і фінансовий контроль.

Необхідно брати до уваги і фактори, що перешкоджають росту продуктивності, такі, як зниження ціни праці при постійному рості рівня життя і збільшення рівня витрат на відновлення працездатності.

Нормування праці - це заходи щодо оцінки кількості праці, що повинно бути реалізоване в рамках заданої технології.

Діяльність по нормуванню праці в управлінні персоналом є комплексної і дає можливість вирішувати суміжні задачі.  Основні цілі нормування:

· планування виробництва і визначення потреби в персоналі (якість і кількість);

· розрахунок витрат на заробітну платню;

· оцінка зміни продуктивності, ефективності виробництва.

Для створення ефективної системи нормування праці на підприємстві необхідно здійснювати:

1) аналіз діяльності;

2) розрахунок і твердження  базових норм;

3) моніторинг технічного  рівня виробництва, планування  перегляду норм у залежності від зміни стана матеріально-технічного забезпечення;

4) упровадження форм  матеріального стимулювання за  підвищення продуктивності;

5) моніторинг норм  праці. 

До основних методів  нормування праці відносять:

· традиційний - хронометраж, при якому шляхом численних вимірів проводиться розрахунок часу на виробництво одиниці продукції;                            

· оцінка "вартості праці" - вартість праці за 1 годину роботи визначається множенням одного бала за годину (затверджується керівництвом) на суму балів по факторах: рівень кваліфікації, умови праці на робочому місці, інтенсивність праці, відповідальність роботи;                              

· визначення "плаваючого тарифу”

Нормування управлінської  праці.  Через нерегламентованість, мінливість діяльності інженерно-технічного та управлінського персоналу традиційні методи нормування їх праці можуть виявитися неефективними.

В даний час використовуються такі методи управлінської праці:

· метод аналогії - заснований на урахуванні досвіду роботи ефективно чинних підприємств;

· метод укрупнених нормативів чисельності - заснований на непрямому вимірі трудомісткості робіт і розрахунку чисельності ІТП і управлінців для усього виробництва і по підрозділах;

· метод прямого нормування (для постійно повторюваних робіт або робіт, що можуть бути розчленовані на повторювані операції) - через розчленовування на операції та аналіз часу, необхідного для проведення операцій.

Етапи оцінки праці на конкретному  робочому місці припускають:

· опис функцій;

· визначення вимог;

· оцінку по факторах (конкретного виконавця);

· розрахунок загальної оцінки;

· зіставлення зі стандартом;

· оцінку рівня співробітника;

· доведення результатів оцінки до підпорядкованого.

Говорячи про системи  оцінки праці, можна виділити три основних рівня оцінки:                             

 

Таблиця 7.

Рівень оцінки	Періодичність	Метод	Можливості використання
1.Повсякденна оцінка фахової  діяльності (сильних і слабких  сторін)	Один раз на день, один раз на тиждень	Анкетування по фактичних  діях Обговорення	Зворотний зв'язок з  оцінюваним із метою модифікації  поводження і навчання
2.Періодична оцінка виконання  обов'язків	Один раз у півроку, рік	Анкетування по фактичних  діях і результатах праці  Інтерв'ю Обговорення	Визначення перспективи  і розробка спільних цілей
3.Оцінка потенціалу	Разова, перманентна	Тестування Центр оцінки	Побудова кадрового прогнозу, планування кар'єри

 Основні підходи до  оцінки праці 

1. Оцінка результату (наприклад, отриманого прибутку).
2. Оцінка поводження (по критеріях, пов'язаних із діяльністю, що виконується). 
3. Рейтинги успішності (по ряді шкал, відбиваючих поведінкові виміри або виміри рис).

Існують таки методи індивідуальної оцінки. 

· Оцінна анкета являє собою стандартизований набір питань або описів.

· Модифікація оцінної анкети - порівняльна анкета.

· Використовують також анкету заданого вибору, в якій задаються основні характеристики і перелік варіантів поводження оцінюваного.

· Шкала рейтингів поведінкових установок, де описуються вирішальні ситуації фахової діяльності.

До методів групової оцінки відносять: 

· Метод класифікації.

· Метод альтернативної класифікації.

· Порівняння по парах.

· Метод заданого розподілу.

Атестація персоналу це кадрові заходи, що покликані оцінити відповідність рівня праці, якостей і потенціалу особистості вимогам виконуваної діяльності. Головне призначення атестації - не контроль виконання (хоча це теж дуже важливо), а виявлення резервів підвищення рівня віддачі робітника.

Функції по проведенню атестації  розподіляються між лінійними керівниками (менеджерами) і менеджерами з  персоналу (кадровими службами):

Таблиця 8.

Лінійні керівники	Кадрові служби
	Базуючись на корпоративної  політиці, розробляють загальні принципи оцінки персоналу
Консультують по  виділенню істотних параметрів  оцінки	Розробляють нормативні  і методичні матеріали  Організують атестаційні  процедури
	Навчають лінійних менеджерів ефективній роботі в рамках атестаційних процедур і співбесід
Беруть участь в  атестаційних процедурах в якості  експертів, готують індивідуальні  оцінні матеріали (анкети, характеристики, рекомендації) для тих, що атестуються
Беруть участь у  роботі атестаційних комісій	Контролюють реалізацію  атестаційних процедур Опрацьовують і аналізують дані Здійснюють збереження і використання кадрової інформації (зокрема, для формування резерву  і планування кар'єри)

 

З урахуванням цілей атестації  можна говорити про дві  її складові частини: оцінку праці та оцінку персоналу.

Оцінка праці спрямована на зіставлення утримання, якості та обсягу фактичної праці з планованим результатом праці, що подана в технологічних  картах, планах і програмах роботи підприємства.  Оцінка праці дає  можливість оцінити кількість, якість та інтенсивність праці.