Відбір та навчання персоналу

Оцінка персоналу дозволяє вивчити ступінь підготовленості  робітника до виконання саме того виду діяльності, яким він займається, а також виявити рівень його потенційних  можливостей для оцінки перспектив росту.

Аналіз практиці управління показує, що корпорації використовують у більшості випадків одночасно обидва види оцінки діяльності робітників, тобто оцінку праці та оцінку якостей, що впливають на досягнення результатів.  

Кадровий резерв - це група керівників і спеціалістів, що володіють спроможністю до управлінської діяльності, що відповідають вимогам, запропонованим посадою того або іншого рангу, що підвергнулись відбору і минули систематичне цільове кваліфікаційне підготування.

Існують такі етапи роботи з резервом.

Етап 1.  Аналіз потреби в резерві. 

Е т а п 2.  Формування та упорядкування списку резерву.

Е т а п 3.  Підготування кандидатів.

План роботи з резервом керівних кадрів.

1. Визначення потреби в керівних кадрах
2. Добір і вивчення керівних кадрів.
3. Комплектування резерву, розгляд, узгодження і твердження резерву.
4. Контроль за підготуванням резерву керівних кадрів.
5. Визначення готовності резерву керівних кадрів для призначення на посаді.

Плани кадрового резерву  можуть складатися у виді схем заміщення, що мають різноманітні форми в залежності від особливостей і традицій різноманітних організацій. Можна сказати, що схеми заміщення являють собою варіант схеми розвитку організаційної структури, орієнтованої на конкретні особистості з різноманітними пріоритетами. В основі індивідуально орієнтованих схем заміщення лежать типові схеми заміщення. Вони розробляються службами керування персоналом під організаційну структуру і являють собою варіант концептуальної моделі ротації робочих місць.

 

Управління діловою кар'єрою в організації

Ділова кар'єра - поступальне просування особистості в якийсь сфері діяльності, зміна навичок, спроможностей, кваліфікаційних можливостей і розмірів винагороди, пов'язаних із діяльністю; просування вперед по якось обраному шляху діяльності, досягнення популярності, слави, збагачення.

Кар'єра - це індивідуально усвідомлена позиція і поводження індивіда, пов'язана з трудовим досвідом і діяльністю протягом робочого життя людини.

Кар'єра внутрішньоорганізаційна  означає, що конкретний робітник у процесі  своєї фахової діяльності проходить усі стадії розвитку: навчання, надходження на роботу, фаховий ріст, підтримка і розвиток індивідуальних фахових спроможностей, відхід на пенсію.

Кар'єра міжорганізаційна означає, що конкретний робітник у процесі  своєї фахової діяльності проходить усі стадії розвитку: навчання, надходження на роботу, фаховий ріст, підтримка і розвиток індивідуальних фахових спроможностей, відхід на пенсію.

Кар'єра вертикальна - вид  кар'єри, з яким частіше усього зв'язують саме поняття ділової кар'єри, тому що в цьому випадку просування найбільше зримо.  Під вертикальною кар'єрою розуміється підйом на більш високий щабель структурної ієрархії (підвищення в посаді, що супроводжується більш високим рівнем оплати праці).

Кар'єра горизонтальна - вид кар'єри, що припускає або переміщення в іншу функціональну область діяльності, або виконання визначеної службової ролі на щаблі, що не має жорсткого формального закріплення в організаційній структурі (наприклад, виконання ролі керівника тимчасової цільової групи, програми і т.п.); до горизонтальної кар'єри можна віднести також розширення або ускладнення задач на старому щаблі (як правило, з адекватною зміною винагороди).  Поняття горизонтальної кар'єри не означає неодмінне і постійне прямування нагору по організаційній ієрархії.                          

Планування кар'єри - одне з напрямків кадрової роботи в організації, орієнтоване на визначення стратегії та етапів розвитку і просування спеціалістів.

Це процес зіставлення  потенційних можливостей, спроможностей і цілей людини, із вимогами організації, стратегією і планами її розвитки, що виражається в упорядкуванні програми фахового і посадового росту.

Плануванням кар'єри в  організації можуть займатися менеджер з персоналу, самий співробітник, його безпосередній керівник (лінійний менеджер). Планування і контроль ділової кар'єри полягає в тому, що з моменту прийняття робітника в організацію і до гаданого звільнення з роботи необхідно організувати планомірне горизонтальне і вертикальне просування робітника по системі посад або робочих місць. Робітник повинний знати не тільки свої перспективи на короткостроковий і довгостроковий період, але і те, яких показників він повинний домогтися, щоб розраховувати на просування по службі.

На різних етапах кар'єри  людина задовольняє різноманітні потреби.

Попередній етап включає  навчання в школі, середню і вищу освіту і триває до 25 років. За цей  період людина може перемінити декілька різноманітних робіт у пошуках  виду діяльності, що задовольняє його потреби і відповідає його можливостей. 

Далі наступає етап становлення, що триває приблизно п'ять років  від 25 до 30. В цей період робітник освоює професію, набуває необхідних навичок, формується його кваліфікація, відбувається самоствердження і  з'являється потреба до встановлення незалежності. 

Етап просування триває від 30 до 45 років. В цей період йде  процес росту кваліфікації, просування по службі. Відбувається накопичення  практичного досвіду, навичок, росте  потреба в самоствердженні, досягненні більш високого статусу і ще більшої незалежності, починається самовираження як особистості. 

Етап зберігання характеризується діями по закріпленню досягнутих результатів і триває від 45 до 60 років. Наступає пік удосконалювання кваліфікації і відбувається її підвищення в результаті активної діяльності і спеціального навчання, робітник зацікавлений передати свої знання молоді. 

Етап завершення триває від 60 до 65 років.  Тут людина починає  всерйоз замислюватися про пенсію, готуватися до відходу. В цей період йдуть активні пошуки гідної заміни і навчання кандидата на посаду, що звільняється. 

На останньому, пенсійному етапі, кар'єра в даній організації (виді діяльності) завершена. З'являється  можливість для самовираження в  інших видах діяльності, що були неможливі в період роботи в організації або виступали у виді хоббі.

Управління діловою кар'єрою - це комплекс заходів, проведених кадровою службою організацій, по плануванню, організації, мотивації і контролю службового росту робітника, виходячи з його цілей, потреб, можливостей, спроможностей і схильностей, а також виходячи з цілей, потреб, можливостей і соціально-економічних умов організацій. Управління діловою кар'єрою дозволяє досягти відданості робітника інтересам організації, підвищення продуктивності праці, зменшення плинності кадрів і більш повного розкриття спроможностей людини.

Етапи організації навчання

Система підготування може бути ефективної тільки в тому випадку, якщо буде проаналізоване існуюче положення, оцінене перспектива і сформована уява бажаного майбутнього, спрогнозовани зміни, підготовлені проекти зміни, визначені терміни і витрати.           

     

Порівнянний аналіз традиційного та інтегрованого навчання дає така таблиця:

Таблиця 9.

Параметри	Традиційне навчання  усередині підприємства	Навчання, сполучене з організаційним розвитком
Об'єкт   Утримання   Ті, що нав-чаються  Навчальний процес   Стиль навчання   Цілі навчання Форма проведення   Відповідальність за проведення Стабіль-ність програми Концепція навчання Участь у підготу-ванні  навчальних та інших програм Спрямованість    Активність учасників	Окремий керівник    Основи управлінських  знань і навичок  Керівники молодшої і середньої  ланки  Заснований на інформації і раціоналізації   Виходить із предметів  і особливостей викладача    Раціональність і ефективність   Місцеві семінари, курси      Викладачі, організатори     Стабільна     Адаптація керівників до потреб підприємства Учасники не включені в  упорядкування навчальних програм        Орієнтація на знання, що можуть придатися в майбутньому  Як правило, малоактивні	Групи, межгрупповые  зв'язки, керівник і група  Комунікативні навички, уміння разрешать проблемы Всі керівники аж до вищої  ланки    Заснований на інформації, раціоналізації, комунікації та емоціях  Виходить з особливостей учасників, їх досвіду, проблем, відношень і умінь консультантів Пристосування, зміна, інформування Вільний вибір форм у залежності від необхідності і ситуації   Учасники      Гнучка програма, адаптована до ситуації   Одночасно змінити керівників і організацію  Керівники беруть участь в упорядкуванні програм зміни підприємства       Орієнтація на конкретну  зміну      Як правило, дуже активні

Управління службово-фаховим  просуванням персоналу  в організації 

Службово-фахове просування - серія поступальних переміщень по різноманітних посадах, що сприяє розвитку, як організації, так і особистості.  Переміщення можуть бути вертикальними і горизонтальними. Це і запропонована організацією послідовність різноманітних щаблів (посад, робітників місць, положень у колективі), що співробітник потенційно може пройти.

Система службово-фахового просування - сукупність засобів і методів посадового просування персоналу, застосовуваних у різноманітних організаціях. В практиці управління розрізняють два види посадового просування: просування спеціаліста і просування керівника.  Останнє, у свою чергу, має два напрямки: просування функціональних керівників і просування лінійних керівників. Наприклад, система просування лінійних керівників передбачає п'ять основних етапів.

Перший етап - робота зі студентами старших курсів базових інститутів або спрямованих на практику з інших вузів.

Другий етап - робота з  молодими спеціалістами, прийнятими в  організацію. 

Третій етап - робота з  лінійними керівниками нижчої ланки  управління.  Протягом усього періоду (2-3 року) із даною групою проводиться конкретна цілеспрямована робота.

Четвертий етап - робота з  лінійними керівниками середньої  ланки управління.

П'ятий етап - робота з лінійними  керівниками вищої ланки управління. 

Необхідно також зупинитися на характеристиці  роботи менеджера з персоналу  кадрової служби організації.  Менеджер з персоналу повинний мати знання в області управління персоналом в організаційному, управлінському, правовому, обліко-документаційнох, педагогічних, соціально-побутових, психологічних, соціологічному аспектах, що дозволяють йому здійснювати весь цикл робіт із персоналом: від вивчення ринку праці і наймання персоналу до відходу на пенсію і звільнення.  Він повинний бути готовий виконувати такі функції:

· розробка стратегії управління персоналом;

·  розробка кадрової політики і планування кадрової роботи;

·  забезпечення кадрами робітників і спеціалістів необхідної кваліфікації, необхідного рівня і спрямованості підготування;

·  аналіз кадрового потенціалу, прогнозування і визначення потреби в робочих кадрах і спеціалістах, маркетинг персоналу;

·  підтримка ділових зв'язків із службами зайнятості;

· планування, організація і контроль підготування, перепідготовки і підвищення кваліфікації кадрів, спеціалістів і керівників; комплектування керівними, робочими кадрами і спеціалістами організації з урахуванням перспектив її розвитку;

· створення умов для найбільше повного використання і планомірного росту робітників, планування кар'єри і службово-фахового просування персоналу;

· оформлення прийому, перекладу і звільнення робітників;

· мотивація праці робітників;

·участь у розробці і впровадженні планів соціального розвитку організації;

· робота з профорієнтації;

· формування трудового колективу (групові і особистисні взаємовідносини, морально-психологічний клімат, єдність методів і умінь у досягненні кінцевої цілі, особиста і колективна зацікавленість);

· розробка і застосування сучасних методів управління персоналом.

 

3.3  Методи  оптимізації управління персоналом  організації.

Організаційно-кадровий аудит - оцінка відповідності структурного і кадрового потенціалу організації її цілям і стратегії розвитку.  Проводиться він із метою підготування до прийняття стратегічних рішень про розвиток бізнесу, розробки програми реформування організації.  Оцінці можуть бути піддані три основних аспекти організаційної реальності:

· кадрові процеси - напрямки діяльності організації стосовно персоналу;

·будівля організації (її структура) - співвідношення і співпідпорядкованість основних елементів, ступінь жорсткості/гнучкості організаційної конфіґурації;

· якісні і кількісні характеристики персоналу.

Менеджеру з персоналу, що проводить кадровий аудит, важливо  зрозуміти, які процеси і з  якою ефективністю йдуть в організації.  Стислий опис таких процесів подано в  таблиці:

Таблиця 10.

Основні кадрові процеси  організації	Індикатори аудита (параметри діагностики)
1.Планування трудових  ресурсів	Оцінка наявних ресурсів, цілей,  умов і перспектив розвитку  організації, що є потребу в  кадрах
2. Набір персоналу	Опис засобів поширення  інформації про потребу в персоналі, використовуваних засобів набору. Оцінка результативності набору (фінансової і якісної). Оцінка перспективного списку кандидатів на роботу, обеспеченности вакансий кандидатами
3.  Добір персоналу	Оцінка результативності розробленої програми оцінних процедур. Аналіз змін кадрового  потенціалу організації
4.Розробка системи стимулювання	Аналіз структури оплати  праці, частки базової і преміальної  ставок, наявність схем, що персоніфікують виплати відповідно до ефективності. Оцінка відповідності  розроблених принципів, структури  зарплати і пільг умовам на ринку  праці, продуктивності і прибутковості  організації. Проведення порівняльних досліджень, визначення
Продовження таблиці 10.
	ефективної системи винагороди
5.Адаптація персоналу	Опис використовуваних процедур адаптації, оцінка їх ефективності (кількість  робітників, що звільняються протягом півроку, одного року, конфлікти в  підрозділах новачків). Опис проблем, що виникають у період адаптації
6.Навчання персоналу	Аналіз цілей і використовуваних  форм навчання.  Оцінка кількості  минулих навчання (по темах).  Аналіз  процесу збору і поширення  в організації інформації про  програми навчання.  Аналіз системи  оцінки ефективності навчання (виділення параметрів оцінки: із погляду витрат, кількості персоналу, практичної орієнтованості програм, фактичних результатів, зміни мотивації до праці і соціально-психологічного клімату і т.д.)
7. Оцінка трудової діяльності	Оцінка атестації, періодичності  її проведення, що подається результатів  і рішень, прийнятих за результатами  атестації
8.Підвищення, зниження, переклад, звільнення	Оцінка ефективності  використовуваної системи кадрового  моніторингу, адаптація комп'ютерних методів кадрового моніторингу. Оцінка результативності методів планування кар'єри
9.Підготування керівних  кадрів	Аналіз і проектування управлінської  діяльності в організації.  Оцінка управлінського потенціалу і визначення потреби в підготуванні управлінського персоналу
10. Моніторинг  соціально-психологічної  ситуації та органі-зація комунікації  усередині підприємства	Діагностика кадрових  процесів і соціально-психологічного клімату, оцінка рівня соціальної напруженості в організації. Діагностика організаційної культури, типу управлінської команди, оцінка рівня їх відповідності іншим  елементам організації (цілям, структурі, технології, фінансам, системі управління, кадровому складу). Визначення потреби в  підготуванні і реалізації програм  розвитку внутрішньоорганізаційної комунікації