Управлінська решітка Блейка-Мутона

  Різного роду дослідження дозволяють стверджувати, що керівники – прихильники як теорії «X», так і теорії «Y» досягають значних успіхів у бізнесі. 

2.3. Модель Р. Лайкерта

  Ренсіс  Лайкерт і його колеги в Мічиганському  університеті розробили альтернативну  систему, порівнюючи групи з високою  продуктивністю праці і групи  з низькою продуктивністю в різноманітних організаціях. Вони вважали, що різницю в продуктивності може пояснити стиль керівництва. Аналогічно теоріям «Х» та «Y» Мак-Грегора, керівники груп з високою і низькою продуктивністю класифікувалися по критерію, що знаходиться в межах від однієї крайності – зосереджені на роботі (теорія «Х»), до іншої –зосереджені на людині (теорія «Y») [3, 378].

  Керівник, зосереджений на роботі, також відомий як керівник, орієнтований на завдання, перш за все, піклується про проектування задачі і розробці системи винагород для підвищення продуктивності праці. Класичним прикладом керівника, зосередженого на роботі служить Фредерік У. Тейлор. Тейлор будував задачу по технічним принципам ефективності і винагороджував робітників, які перевиконували квоту, ретельно розраховану на основі вимірювання потенційного випуску продукції. Цей підхід заснований на прагненні керівника змусити підлеглих працювати так, щоб досягти максимальної продуктивності. Менеджери, які підтримують подібний стиль поведінки, вимагають строгого підпорядкування робочим розпорядкам, чіткого виконання завдань, що стоять перед всім колективом. Вони часто автократичні у своїх рішеннях, понад усе ставлять правила, інструкції, процедури.

  На  противагу цьому, найпершою турботою керівника, зосереджений на людині, є люди. Він зосереджує увагу на підвищенні продуктивності праці шляхом вдосконалення людських відносин: робить наголос на взаємодопомозі, дозволяє працівникам максимально брати участь у прийнятті рішень, уникає дріб'язкової опіки і встановлює для підрозділу високий рівень продуктивності праці. Він активно рахується з потребами підлеглих, допомагає їм вирішувати проблеми і заохочує їх професійне зростання. При такому підході керівник приділяє особливу увагу своїм взаєминам з підлеглими, підтримує атмосферу довіри. Як правило, керівники такого типу відрізняються м'яким, відкритим, доброзичливим характером. Колективи, очолювані таким менеджером, відрізняються згуртованістю і гармонійністю.

  На  підставі своїх досліджень, Лайкерт  зробив висновок, що стиль керівництва незмінно буде орієнтованим або на роботу, або на людину. Чи не зустрілося жодного керівника, хто б виявляв обидві ці якості в значній мірі і одночасно. Результати також показали, що стиль керівництва, зосереджений на людині, майже в усіх випадках сприяв підвищенню продуктивності праці.

  Дослідження, проведені в двох названих напрямах, дозволили одержати досить цікаву інформацію. Наприклад, менеджери, які працюють на основі першого підходу, були оцінені  як менш професійні в порівнянні з  їх колегами, що дотримуються другого підходу. Це твердження стало вірним для таких галузей, як обслуговування, освіта, бухгалтерські і подібні їм фірми, медицина, торгівля. Що ж до промислового виробництва, то тут вірно саме зворотне. Упор на процес виробництва оцінюється в цій сфері як більш правильний і ефективний. Крім того, з'ясувалося, що при управлінні за першим принципом (увага на виробництво) рівень травматизму, захворювань, прогулів значно вище, ніж при іншому підході до управління. Проте в колективах, де відсутня чітка структура і згуртованість, застосування твердого стилю управління є тільки позитивним фактором, підвищує рівень задоволення працею.

  Як  продовження своїх досліджень, Лайкерт  запропонував чотири базових системи стилю лідерства:

• Система 1 – Експлуататорсько-авторитарна;
• Система 2 – Прихильно-авторитарна;
• Система 3 – Консультативно-демократична;
• Система 4 – Заснована на участі.

  Лайкерт описує керівників, що відносяться  до системи 1, як експлуататорсько-авторитарних. Ці керівники мають характеристики автократа.

  Система 2 називається прихильно-авторитарною. Ці керівники можуть підтримувати авторитарні відносини з підлеглими, але вони дозволяють підлеглим, хоча і обмежено, брати участь у прийнятті рішень. Мотивація створюється винагородою і в деяких випадках – покаранням.

  Керівники системи 3, названої консультативною, виявляють значну, але не повну довіру до підлеглих. Є двостороннє спілкування і деяка ступінь довіри між керівниками і підлеглими. Важливі рішення приймаються нагорі, але багато конкретних рішень приймаються підлеглими.

  Система 4 передбачає групові рішення та участь працівників у прийнятті  рішень. На думку Лайкерта, вона – найдієвіша. Ці керівники повністю довіряють підлеглим. Взаємини між керівником і підлеглими дружні і взаємно довірчі. Прийняття рішень у вищій мірі децентралізовано. Спілкування двостороннє та нетрадиційне. Крім того, вони орієнтовані на людину, на противагу керівникам системи 1, орієнтованим на роботу  
[10, 199].

  Дослідження Лайкерта показали, що найефективніші керівники низової ланки приділяли увагу, перш за все, людським аспектам проблем, що стоять перед їх підлеглими, і створювали відносини, засновані на взаємодопомозі. Вони продумано поділяли підлеглих на виробничі групи і ставили перед ними ускладнені завдання. Вони використовували групове керівництво замість традиційних індивідуальних бесід з підлеглими. 

2.4. Управлінська решітка Блейка-Мутона

  В університеті штату Огайо Блейком і Мутоном була розроблена концепція, на основі якої вони побудували решітку, що включала 5 основних стилів керівництва.

  Вертикальна вісь цієї схеми означає «турботу про людину» за шкалою від 1 до 9. Горизонтальна вісь – «турботу про виробництво» також за шкалою від 1 до 9. Стиль керівництва визначається обома цими критеріями. Усього ми отримуємо 81 позицію (9х9), тобто 81 варіант стилю управління. Кожен з варіантів поведінки при управлінні компанією може бути порівняний з будь-яким іншим з даної матриці. Безумовно, не можна чітко визначити, до якого саме квадранту матриці відноситься даний конкретний вид керівництва. Насправді робити це й не обов'язково, оскільки не можна витягти конкретний зміст з номера квадрата. Блейк і Моутон описали п'ять крайніх і найбільш характерних позицій матриці.

  1.1. – Страх перед бідністю (примітивне керівництво). З боку керівника вимагається лише мінімальне зусилля, щоб добитися такої якості роботи, що дозволить уникнути звільнення.

  Ця  позиція характеризує такий тип  керівника, який досить холодно ставиться  як до своїх підлеглих, так і до самого процесу виробництва. Він вважає, що управлінець може завжди вдатися до допомоги стороннього експерта або спеціаліста. Таке ведення справ допоможе уникнути конфліктів, негараздів, створить сприятливі умови для роботи самого керівника, а, крім того, розширить діапазон нових ідей, втілюваних у виробництво. Як правило, такого керуючого не можна назвати лідером, маяком. Він скоріше просто «хранитель свого портфеля та крісла». Але такий стан речей не може зберігатися довго. Рано чи пізно самі серйозні труднощі змусять або переглянути стиль керівництва, або змінити самого керівника.

  1.9. – Будинок відпочинку (соціальне керівництво). Керівник зосереджується на гарних, теплих людських взаємовідносинах, але мало піклується про ефективність виконання завдань. Ця позиція характеризує керівників, які приділяють особливу увагу потребам і потребам своїх підлеглих, чого не можна сказати про процес виробництва. Менеджери такого типу вважають, що основа успіху закладена в підтримці атмосфери довіри, взаєморозуміння в колективі. Такий керівник, як правило, любимо підлеглими, вони готові у важку хвилину підтримати свого лідера. Плинність кадрів на підприємствах з таким стилем управління дуже низька, як, втім, і кількість прогулів, а рівень задоволення працею дуже високий. На жаль, зайва довірливість до підлеглих часто веде до прийняття половинчастих непродуманих рішень, за рахунок цього страждає виробництво. Розторопні підлеглі дуже часто зловживають довірою до себе або навіть намагаються замінити собою м'якотілого лідера.

  9.1. – Авторитет-підпорядкування. Керівник дуже піклується про ефективність виконуваної роботи, але звертає мало уваги на моральний настрій підлеглих. Ця позиція характерна для менеджерів, які в розділ кута ставлять турботу про виробництво і практично не здійснюють ніякої соціальної діяльності. Вони вважають, що така діяльність є проявом м'якотілості і веде до посереднім результатами. Крім того, вони вважають, що якість управлінських рішень не залежить від ступеня участі підлеглих у його прийнятті. Позитивними рисами менеджерів такого типу є високий рівень відповідальності, працездатності, організаторський талант, інтелект. Однак між таким керівником і його підлеглими постійно зберігається дистанція, часто відсутня пряма зв'язок і взаєморозуміння, зберігається лише задовільний рівень групової дисципліни.

  5.5. – Організація (виробничо-соціальне управління). Керівник досягає прийнятної якості виконання завдань, знаходячи баланс ефективності і гарного морального настрою. Ця позиція характеризує той тип керівника, який вміло поєднує турботу про людей з турботою про виробництво. Такий менеджер вважає, що компроміс у всіх випадках - найкраще рішення, він є основа для ефективного управління. Рішення повинні прийматися керівником, але обов'язково обговорюватися і коректуватися з підлеглими. Контроль над процесом прийняття рішень є як би компенсацією для робітників за здійсненням контролю над їхньою діяльністю в процесі виробництва. Позитивними рисами керівників такого типу є, сталість, зацікавленість в успіху починань, нестандартність мислення, прогресивні погляди. Однак, на жаль, прогресивність поглядів мало поширюється безпосередньо на сам стиль управління, що не сприяє розвитку і руху вперед всього виробництва. Конкурентоспроможність фірм з таким стилем керування іноді залишає бажати кращого. Як, втім, і деякі сторони внутрішнього життя колективу.

  9.9. – Команда. Завдяки посиленій увазі до підлеглих і ефективності, керівник домагається того, що підлеглі свідомо залучаються до цілей організації. Це забезпечує і високий моральний настрій, і високу продуктивність. Ця позиція характеризує такий тип керівника, який однаково дбайливо ставиться як до людей, так і до очолюваного їм виробництву. На відміну від менеджера позиції (5, 5), який вважає, що запорука успіху в компромісі, даний тип керівника не зупиняється на півдорозі. Він прагне докласти максимум зусиль як в сфері соціальної політики, так і в самому виробництві. Причому найкращим способом збільшення продуктивності, підвищення якості продукції та послуг вони вважають активне залучення підлеглих до процесу прийняття рішень. Це дозволяє підвищити задоволеність працею всіх працюючих і врахувати найменші нюанси, що впливають на ефективність процесу виробництва [1, 355].

  Блейк і Мутон виходили з того, що найефективнішим  стилем керівництва – оптимальним стилем – була поведінка керівника в позиції 9.9. На їхню думку, такий керівник поєднує в собі високий ступінь уваги до своїх підлеглих і таку ж увагу до продуктивності. Вони також зрозуміли, що є безліч видів діяльності, де важко чітко і однозначно виявити стиль керівництва, але вважали, що професійна підготовка і свідоме відношення до цілей дозволяє всім керівникам наближатися до стилю 9.9, тим самим, підвищуючи ефективність своєї роботи. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

ВИСНОВКИ

  Різні розглянуті моделі дозволяють зробити висновок про необхідність гнучкого підходу до керівництва. Щоб точно оцінити ситуацію, керівник повинен добре представляти здібності підлеглих, причину завдання, потреби, повноваження і якість інформації.

  Керівникові важко вибрати стиль керівництва, задовольняючих усіх членів підлеглого йому колективу. Стиль роботи складається підсвідомо і поступово, поки не визначитися сукупність прийомів спілкування з підлеглими і дії на них, що дозволяють знаходити найбільш ефективне і правильне рішення. Становлення стилю управління це завжди складний і довготривалий процес. Керівникові потрібно багато часу, для ознайомлення з діяльністю організації, а особливо для оцінки професійного рівня своїх підлеглих.

  Керівникові необхідно знати, як уміти підійти  до кожного зі своїх співробітників, як правильно направити стимулюючу дію і покарати у разі потреби.

  Окремий тип стилю керівництва не зустрічається в чистому вигляді. У реальності в поведінці кожного керівника спостерігаються загальні риси, різних стилів при переважаючій ролі якого-небудь одного з них. Можливість і доцільність поєднання різних компонентів стилів керівництва визначається наявністю в кожному стилі певних рис, ролевих функцій які міняються залежно від ситуації.

  На  формуванні стилю керівництва позначається також рівень ієрархії управління, вид діяльності (лінійний, функціональний) і конкретні ситуації (керівник може бути автократом в одних ситуаціях і демократом - в інших).

  Постійні зміни, характерні сьогодні майже для всіх галузей виробництва змушують керівників бути постійно готовими до проведення технічних та організаційних реформ, а також щодо зміни стилю керівництва. Використовуючи розглянуті в даній роботі моделі, які вивчалися різними дослідниками, керівник зможе в конкретній ситуації проаналізувати, підібрати та оцінити результати від використання того чи іншого стилю керівництва.