Управлінська решітка Блейка-Мутона

  В теорії управління найбільшого розвитку набула класифікація стилів керівництва на основі поведінського підходу. Згідно з цим підходом розрізняють авторитарний (автократичний, директивний, адміністративний), демократичний, ліберальний стилі керівництва. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

РОЗДІЛ 2. КЛАСИФІКАЦІЯ СТИЛІВ КЕРІВНИЦТВА 

2.1. Модель К.  Левіна

  Найпопулярнішою і в наш час залишається типологія індивідуальних стилів керівництва, розроблена ще в 30-і роки німецьким психологом Куртом Левіним, який емігрував до США (1890-1947). У ній виділено три провідні стилі керівництва:

• авторитарний;
• демократичний;
• нейтральний (або анархічний).

  Пізніше, політизовані американці замінили термін "нейтральний" на "ліберальний". Крім того, нерідко ті ж самі стилі  стали позначатися як "директивний", "колегіальний" і "попустительский".

  Відрізняють ці стилі один від одного багато параметрів: характер прийняття рішень, ступінь делегування повноважень, спосіб контролю, набір використовуваних санкцій і т.д. Але головна відмінність  між ними – бажані методи управління. Група так званих командних методів відповідає авторитарному стилю керівництва, договірні і соціально-психологічні методи більше відповідають демократичному стилю, нейтральний же характеризується взагалі безсистемністю у виборі методів управління [8, 15].

  Майже за півстоліття досліджень стилів керівництва однозначного зв'язку між ефективністю роботи групи і тим або іншим стилем керівництва не виявлено: і демократичний, і авторитарний стилі дають приблизно рівні показники продуктивності. У підсумку взяв гору так званий ситуаційний підхід: немає управлінських рішень, придатних на всі випадки життя, все залежить від конкретної ситуації, яка визначається в свою чергу безліччю найрізноманітніших чинників. У їх числі: умови діяльності групи, характер вирішуваних завдань, кваліфікація виконавців, тривалість спільної роботи і т.д. Набір такого роду факторів і створює неповторну ситуацію діяльності групи, яка як би задає, затребує певні риси стилю керівництва.

  Чим важче, складніше умови роботи колективу (неплатежі, зрив поставок, загроза банкрутства тощо), тим більше люди схильні сподіватися на сильну руку, на владного і твердого керівника, здатного взяти на себе всю відповідальність за рішення практично нерозв'язних проблем.

  Іншими  словами, авторитарний стиль керівництва цілком доречний при наявності принаймні двох умов: а) того вимагає виробнича ситуація; б) персонал добровільно і охоче погоджується на авторитарні методи керівництва. Адже при всіх недоліках авторитарному стилю властиві і важливі переваги:

• забезпечує чіткість і оперативність управління;
• створює видиму єдність управлінських дій для досягнення поставлених цілей;
• мінімізує час прийняття рішень, в малих організаціях забезпечує швидку реакцію на зміну зовнішніх умов;
• не вимагає особливих матеріальних витрат;
• в "молодих", нещодавно створених, підприємствах дозволяє успішніше (швидше) справитися з труднощами становлення.

  Продовженням  же переваг авторитарного стилю керівництва виступають, як водиться, його очевидні недоліки:

• придушення (невикористання) ініціативи, творчого потенціалу виконавців;
• відсутність дієвих стимулів праці;
• громіздка система контролю;
• у великих організаціях - обюрокрачіваніе апарату управління;
• невисока задоволеність виконавців своєю працею;
• високий ступінь залежності роботи групи від постійного вольового пресингу керівника тощо

  Подолати  ці недоліки дозволяють економічні та соціально-психологічні методи управління, властиві демократичному стилю керівництва. Цей стиль дозволяє:

• стимулювати прояв ініціативи, розкривати творчий потенціал виконавців;
• успішніше вирішувати інноваційні, нестандартні завдання;
• ефективніше використовувати матеріально-договірні стимули праці;
• включити також психологічні механізми трудової мотивації;
• підвищити задоволеність виконавців своєю працею;
• створювати сприятливий психологічний клімат в колективі і т.д.

  Однак демократичний стиль керівництва  не за всіх умов можна застосовувати. Як правило, він успішно спрацьовує при наступних умовах:

• стабільному, усталеному колективі;
• високої кваліфікації працівників;
• наявності активних, ініціативних, нестандартно мислячих і діючих працівників (нехай навіть і в невеликій кількості);
• неекстремальних виробничих умовах;
• можливості здійснення вагомих матеріальних витрат.

  Такого  роду умови далеко не завжди є, та до того ж це саме умови, що роблять застосування демократичного стилю лише можливим. Перетворити цю можливість у дійсність – завдання теж не з легких.

  Концепція типових стилів керівництва включає  в себе і третій тип – нейтральний, або попустительскій. На нього зазвичай звертається мало уваги, так як він украй рідко зустрічається в практиці. Цей стиль характеризується саме відсутністю будь-якої системи в застосуванні цих методів. Його типові риси:

• відхід від прийняття стратегічно важливих рішень;
• надання справах можливості йти своєю чергою, самопливом;
• незначний контроль підлеглих;
• використання колективного способу прийняття рішень для ухилення від відповідальності;
• байдужість до критики;
• байдужість до персоналу і т.д.

  К. Левін називав цей стиль анархічним, тому що його неодмінні умови – практично абсолютна свобода виконавців при досить слабкому управлінському впливі. Загальновизнано, що подібна неконтрольована свобода персоналу у сфері виробництва майже завжди шкідлива. Проте можливі ситуації, коли такий стиль керівництва виправданий, наприклад при дуже високій компетентності та відповідальності персоналу і слабкій підготовці самого керівника. Ймовірно також, що такий стиль може підійти для керівництва науковими або іншими творчими колективами при неодмінному, правда, наявності сильних і дисциплінованих виконавців 
[7, 155].

  Отже, прийнятність того чи іншого стилю  керівництва визначає в кінцевому  рахунку виробнича ситуація, що описується безліччю факторів. Звідси повинно  випливати, що керівник повинен вміти  застосовувати будь-які стилі  керівництва, змінюючи їх залежно від ситуації.

  Мабуть  слід визнати, що абсолютна категоричність суджень у даному випадку недоречна. Міняти стилі керівництва неможливо  в силу саме психологічних причин. Справа в тому, що особиста схильність людини до авторитарних, демократичних або нейтральним формам поведінки значною мірою визначається його темпераментом, який в свою чергу залежить від типу нервової системи людини. А це характеристика вроджена і змінити її в принципі не можна. Тому перевагу того чи іншого стилю значною мірою зумовлене психологічними характеристиками самої особистості керівника. Завідомо ясно, що якщо керівник, наприклад флегматик, то авторитарні методи керівництва людьми будуть у нього виходити багато гірше, ніж демократичні або нейтральні. Людям же холеричного складу, навпаки, легше і природніше застосовувати директивні методи управління, ніж грати в демократію. Таким чином, кожного сама природа як би направляє в бік того чи іншого стилю поведінки, а отже, і керівництва.

  Однак стверджувати на цій підставі, що зі сформованим стилем керівництва взагалі нічого вдіяти не можна – було б грубою помилкою. Корегувати стиль керівництва, якщо того вимагають обставини, можливо і потрібно. Чим різноманітніша палітра управлінських фарб керівника, чим ширше арсенал засобів впливу на підлеглих, тим більше гарантій успіху в керівній діяльності.

  Крім  того, не можна забувати, що виділені в аналізі типові стилі керівництва – це ідеальні типи, конструктивні абстракції, в чистому вигляді в природі ділових відносин не зустрічаються. Будь-який реальний стиль конкретного керівника – це завжди якась комбінація прийомів з безлічі стилів, але, звичайно, з переважанням якогось одного. Тому потенційно керівник може розвинути в собі майже будь-які якості або стильові риси, які потрібні в конкретній ситуації. 

2.2. Теорії «X» і «Y» Д. Мак-Грегора

  Дуглас  Мак-Грегор, відомий вчений в області лідерства та керівництва, назвав передумови автократичного керівника по відношенню до працівників теорією «Х». Відповідно до теорії «Х»:

  1. Люди спочатку не люблять працювати  і при будь-якій можливості уникають роботи.

  2. У людей немає честолюбства, і  вони намагаються позбавитися  від відповідальності, віддаючи  перевагу, щоб ними керували.

  3. Найбільше люди хочуть захищеності.

  4. Щоб змусити людей працювати,  необхідно використовувати примус, контроль і загрозу покарання.

  На  основі таких вихідних припущень, автократ звичайно якомога більше централізує  повноваження, структурує роботу підлеглих  і майже не дає їм свободи в  прийнятті рішень, прагне спростити  мети, розбити їх на більш дрібні, кожному підлеглому поставити свою специфічну задачу, що дозволяє легко контролювати її виконання , тобто щільно керує всією роботою в межах його компетенції і, щоб забезпечити виконання роботи, може чинити психологічний тиск, як правило, погрожувати.

  Ієрархічний розподіл в таких організаціях, як правило, дуже суворе, канали збору інформації працюють чітко і оперативно. Керівник такого типу концентрується на задоволенні елементарних потреб своїх підлеглих та використовує найбільш автократичний стиль управління.

  Коли  автократ уникає негативного примушення, а замість цього використовує винагороду, він одержує назву прихильного автократа. Хоча він продовжує залишатися авторитарним керівником, прихильний автократ виявляє активну турботу про настрій і благополуччя підлеглих. Він може навіть піти на те, щоб дозволяти або заохочувати їхню участь в плануванні завдань. Але він зберігає за собою фактичну владу приймати і виконувати рішення. І як би не був прихильний цей керівник, він простирає свій автократичний стиль далі, структуруючи завдання і нав'язуючи неухильне дотримання величезної кількості правил, які жорстко регламентують поведінку співробітника [11, 402].

  Уявлення демократичного керівника про робітників відрізняються від уявлень автократичного керівника. Мак-Грегор назвав їх теорією «Y»:

  1. Праця – процес природний. Якщо умови сприятливі, люди не тільки візьмуть на себе відповідальність, вони будуть прагнути до неї.

  2. Якщо люди залучені до організаційних  цілей, вони будуть використовувати  самоврядування і самоконтроль.

  3. Залучення є функцією винагороди, зв'язаного з досягненням мети.

  4. Здатність до творчого рішення  проблем зустрічається часто,  а інтелектуальний потенціал  середньої людини використовується  лише частково.

  Завдяки цим припущенням, демократичний  керівник віддає перевагу таким механізмам впливу, що апелюють до потреб більш високого рівня: потреби в приналежності, високої мети, автономії і самовираженні. Справжній демократичний керівник уникає нав'язувати свою волю підлеглим.

  Організації, де домінує демократичний стиль, характеризуються високим ступенем децентралізації повноважень. Підлеглі беруть активну участь у прийнятті рішень і користуються широкою свободою у виконанні завдань. Досить часто, пояснивши цілі організації, керівник дозволяє підлеглим визначити свої власні цілі у відповідності з тими, які він сформулював. Замість того, щоб здійснювати жорсткий контроль за підлеглими в процесі їхньої роботи, низовий керівник звичайно чекає, коли робота буде виконана до кінця, щоб провести її оцінку. Керівник діє як сполучна ланка, забезпечуючи відповідність цілей виробничої групи цілям організації в цілому і піклуючись про те, щоб група одержувала необхідні їй ресурси  
[5, 435].

  Оскільки  демократичний керівник припускає, що люди мотивовані потребами більш високого рівня – в соціальній взаємодії, успіхах і самовираження, – він намагається зробити обов'язки підлеглих більш привабливими. В деякому сенсі він намагається створити ситуацію, в якій люди певною мірою самі мотивують себе, тому що їхня робота, по природі своєї, сама є винагородою. Він також сприяє тому, щоб підлеглі розуміли, що їм доведеться вирішувати більшу частину проблем, не шукаючи схвалення або допомоги. Але керівник вкладає багато зусиль в створення атмосфери відкритості і довіри з тим, що якщо підлеглим і знадобиться допомога, вони, не соромлячись, могли б звернутися до керівника. Щоб добитися цього, керівник організовує двостороннє спілкування і грає направляючу роль.