Управління соціальним розвитком підприємства

Можливості розвитку повинні бути надані всім охочим, адже воно підвищує не тільки ефективність роботи, але і гнучкість управління, покращує моральний клімат, полегшує делегування повноважень, а ігнорування потреби в розвитку, нових знаннях і навиках підсилює текучість кадрів.

 Реалізація сучасної  концепції розвитку припускає  підвищення гнучкості системи  навчання, групові форми роботи, заміну викладачів консультантами.

 Крупні західні  фірми інвестують все більше  засобів в розвиток персоналу  самі, оскільки зовнішній ринок  праці і система освіти не  встигають пристосуватися до  швидких змін їх потреб в  конкретних кадрах.

Важливими напрямами прогнозування та планування соціального розвитку персоналу на різних рівнях управління є вдосконалення його соціальної структури і професійно-кваліфікаційного складу працівників. Безпосередньо в організації призначенням цього підрозділу є визначення системи заходів щодо поступового подолання істотних розбіжностей між різними соціальними групами працівників з метою їх зближення за характером і змістом праці та забезпечення на цій основі більшої соціальної однорідності й справедливості.

Основними напрямами  соціального розвитку персоналу  в організації є подолання суттєвих розбіжностей між розумовою і фізичною працею, поступове витіснення та ліквідація важкої ручної й некваліфікованої праці. Тому заходи цього підрозділу плану соціального розвитку трудового колективу розробляються у тісному взаємозв'язку з розділами плану, що стосуються технічного розвитку й організації виробництва, праці та персоналу.

 

1.3. Досвід управління соціальним розвитком на підприємствах заходу

 

У західній моделі менеджменту кожен працівник має строго певний круг обов'язків, за виконання яких слідує заохочення, а за невиконання - покарання. У японській же системі всі працівники трудяться спільно, виконуючи ті або інші функції у міру виникнення необхідності в них. При оцінці колективної праці менеджери уникають негативних характеристик, поступаючи за принципом: "переслідувати не того, хто винен, а те, що погано" [5]. Така націленість групи на роботу неминуче породжує ініціативу, створює сприятливе організаційне і психологічне середовище, підвищує згуртованість малих груп, розвиває взаємодопомогу.

Цікаво відзначити, що самі японці - люди дуже конкретного  мислення, проте вимоги концептуальної революції в Японії були ефективно  освоєні і одержали пріоритет. Звичайно управління включає чотири основні функції: планування, організація, мотивація і контроль. Японці знайшли і освоїли свою ключову ланку - управління персоналом. Там розроблені унікальні методики підбору, розстановки і навчання персоналу управління. Відомий американський фахівець у області управління Уїльям Оучі японську систему управління характеризує як сукупність духовних і культурних цінностей, природним чином і логічно витікаючих, що склалися, з своєрідності японської нації, як комплекс взаємозв'язаних елементів, основою якого служить довіра, тонке розуміння людей, близькі, подібно спорідненим, відносини.

З цим не можна не погодитися: у центрі японського менеджменту  дійсно стоїть людський чинник. Технічні технології в японському виробництві  супроводжуються найсучаснішими, наукоємкими соціальними технологіями мотивації людини до праці і ефективної організації внутрішньогрупової поведінки. Японці в цій області давно перестали бути учнями і сьогодні стали прикладом для всього світу. Японська фірма створює для працівника специфічну атмосферу згоди, толерантності, захищеності, що стимулює людину до ефективної праці. Тут створені унікальні методики істинно людських відносин на виробництві, які органічно поєднуються з традиційною японською культурою корпоративності, що і складає основну відмінність японського менеджменту, наприклад, від американського, де основна увага приділяється технічному аспекту організації виробництва.

Трудова мораль, будучи синтетичним  поняттям, має на увазі відношення до справи, співробітникам, фірмі, а також загальний стиль роботи. Вона пронизує всі рівні організаційної системи фірми. Найяскравіше трудову мораль на японському підприємстві характеризує загальноприйнятий порядок внутрішньофірмової поведінки при виникненні економічних труднощів:

 припиняються наднормові роботи і витрати на їх оплату;

 припиняється наймання  нової робочої сили;

 зменшується заробітна  платня, починаючи зверху, причому  високооплачувані працівники, як  правило, самі подають заяви  про зменшення своєї заробітної  платні;

 максимально можлива кількість співробітників переводиться в дочірні фірми і на споріднені підприємства;

 керівництво фірми  звертається до персоналу із  закликом добровільно звільнитися,  одержавши при цьому значний  розмір вихідної допомоги;

 тільки якщо всі  вказані дії виявляються недостатніми і положення фірми продовжує погіршуватися, вона може удатися до скорочення працівників.

Всі перераховані елементи японського менеджменту підкріплюються загальнонаціональною системою оплати праці і соціальних виплат. Не дивлячись на відносну складність і багатофакторність, ця система безпосередньо пов'язана з відношенням кожного працівника до праці, цілями діяльності фірми. У ній можна виділити чотири основні частини, специфічні за призначенням і методам формування:

 прямі виплати (базові ставки і надбавки);

 непрямі виплати  (компенсації);

 бонуси (премії);

 пенсійні виплати.

Всі трудящі Японії захищені гарантованим рівнем доходів, який як мінімальну заробітну платню складає  основну частину базової ставки працівника. Мінімальна заробітна платня встановлюється на основі мінімального споживчого бюджету і диференціюється залежно від віку працівників, їх сімейного стану і інших соціальних чинників.

Питома вага мінімальної  заробітної платні в загальній заробітній платні - в середньому близько 60 %. При встановленні факту порушення підприємствами угоди про мінімальну заробітну платню вони піддаються.

Друга частина базової  ставки визначається залежно від  трудового стажу працівників  в даній фірмі і їх здібностей, які оцінюються за бальною системою при присвоєнні їм чергового розряду, рангу, групи кваліфікації.

Досить різноманітний  набір додаткових пільг і виплат для тих, що працюють: одноразова винагорода тим, хто пропрацював більше 8 років, виплати на лікування, страхування  життя, навчання, можливість покупки на сприятливих умовах різних товарів. Що пропрацював у фірмі до 60-річного віку виплачується винагорода у розмірі заробітку за 4,5 роки.

Єдиної тарифної сітки  в Японії не існує, і кожна компанія, організація, установа розробляє свою сітку тарифних розрядів (рангів). Відмітна особливість тарифікації в Японії полягає в тому, що враховується широкий круг критеріїв: окрім складності виконуваних робіт і рівня відповідальності працівників за результати враховуються умови праці і фізичне навантаження, душевна напруга, досвідченість, здібність до самостійних рішень, кмітливість, увага і ін. Вказані вимоги оцінюються в балах.

Керівництво кожної японської  фірми надзвичайно вимогливо  і прискіпливо відноситься до відбору, прийому, навчання, виховання кадрів фахівців і управлінців.

Приблизно за 6 місяців  до закінчення навчального року в  середніх і вищих учбових закладах фірми вивішують оголошення з  вказівкою кількості осіб, що підлягають прийому на роботу наступного року (з 1 квітня). Одночасно представники фірм аналізують склад випускних курсів, що вчаться, ведуть переговори з найбільш перспективними з них і видають індивідуальні запрошення на роботу.

В кінці навчального  року випускники приходять у вибрані  ними фірми і складають письмовий  іспит, побудований так, щоб оцінити професійну підготовку і загальноосвітній рівень кандидата.

Кандидати, що успішно  склали іспит, проходять співбесіду: у невеликих фірмах - безпосередньо  з директором, в крупних - з представником  відділу кадрів, начальником відділу кадрів, главою фірми.

Минулі співбесіду кандидати  приймаються у фірму, проте не приступають безпосередньо до своїх  обов'язків; для них організовується  спеціальний курс навчання і виховання, покликаний швидко і раціонально  адаптувати їх до стилю і методів роботи у фірмі.

Існують різні форми  адаптації:

 лекційні і семінарські  заняття безпосередньо у фірмі;

 виїзні заняття  на спеціальній учбовій;

 виїзний груповий  тренінг.

Остання форма застосовується частіше за інших і вважається найбільш ефективною. Група прийнятих співробітників разом з кадровими працівниками фірми протягом декількох тижнів знаходиться в заміській зоні (як правило, в горах), де ознайомлюються з процедурами, традиціями і ритуалами, прийнятими у фірмі; для цієї групи читаються лекції, проводяться практичні заняття, а також організовується сумісне дозвілля із спортивними заходами. Таким чином, молоді фахівці швидко і органічно "уживаються" в організм фірми, проникаються духом колективізму, пізнають правила і прийоми колективної взаємодії в процесі роботи, оскільки головний принцип формування підрозділів у фірмах Японії - принцип колективу, «команди».

У Японії не застосовуються відбір і призначення працівників  на посаді із строго обкресленим кругом обов'язків, з чітко певними професійними і особовими якостями. У переважній більшості випадків спеціальність, одержана в університеті, не має значення для кар'єри працівника у фірмі. Як правило, поступаючий у фірму повинен пройти всі ступені посадової ієрархії, починаючи з самої нижньої (кур'єр, робочий) і постійно переходячи з підрозділу в підрозділ. Вважається, що це допомагає працівнику, що досяг відповідного рівня, усвідомлювати і враховувати інтереси і потреби всіх співробітників фірми. Крім того, система поступового просування і ротації кадрів формує висококваліфікованих фахівців широкого профілю, компетентних практично у всіх областях діяльності фірми. Цьому ж сприяє і відсутність жорсткої регламентації посадових обов'язків - для кожного працівника встановлюється тільки "ядро" його функцій і надається свобода творчості у виборі форм і методів їх виконання при чіткій постановці загальної кінцевої мети.

Мета підприємницької  діяльності, за визначенням японських  фахівців, полягає в постійному розвитку трудової мотивації, заснованої на тому, що все життя людини з перших днів трудової діяльності і до пенсії, благополуччя його сім'ї тісно пов'язані з досягненням успіху фірми, в якій він працює, з особистою старанністю і відданістю справі (цілям) фірми.

 

Висновки розділу І

 

1.  Соціальний розвиток - в широкому сенсі слова - вся сукупність економічних, політичних, соціальних, духовних процесів, що розгортаються в суспільстві; у вузькому - розвиток соціальної сфери, або сфери соціальних відносин, по властивих їй законах. Закони соціального розвитку виражають стійкі зв'язки між різними соціальними общностями і різними сферами життєдіяльності; вони виступають як закони  практичної діяльності  людей  і  виявляються  як тенденції.
2. Соціальний розвиток персоналу в організації має здійснюватися з урахуванням оцінки впливу і характеру соціальних змін унаслідок упровадження нової техніки, технологій, організації виробництва та подальшого розвитку ринкових відносин. Актуальність цих проблем набуває особливого значення сьогодні, коли спостерігається масове використання випускників вищих та професійно-технічних навчальних закладів на роботах, що не вимагають від них високого рівня кваліфікації, коли сформувалось масове хронічне безробіття серед молоді й інших маргінальних груп населення на зовнішньому ринку праці.
3. Соціальне планування повинне сприяти такому технічному переоснащенню виробництва, яке давало б змогу збільшити потребу в працівниках кваліфікованої і висококваліфікованої праці. У свою чергу, це сприяло б одержанню більш високої винагороди за таку працю, а відповідно і забезпеченню вищого рівня якості життя та розширеному відтворенню робочої сили. Виходячи з цього у планах соціального розвитку персоналу доцільно передбачати заходи щодо збагачення змісту праці, особливо працівників тих ділянок виробництва, де є скарги на непривабливість праці з боку персоналу організації.
4. У крупних західних фірмах розвиток персоналу (людських ресурсів) є системою взаємозв'язаних дій, елементами якої є вироблення стратегії, прогнозування і планування потреби в кадрах тієї або іншої кваліфікації, управлінням кар'єрою і професійним зростанням; організація процесу адаптації, навчання, тренінгу, формування організаційної культури.
5. У центрі японського менеджменту стоїть людський чинник. Технічні технології в японському виробництві супроводжуються найсучаснішими, наукоємкими соціальними технологіями мотивації людини до праці і ефективної організації внутрішньогрупової поведінки. Японці в цій області давно перестали бути учнями і сьогодні стали прикладом для всього світу. Японська фірма створює для працівника специфічну атмосферу згоди, толерантності, захищеності, що стимулює людину до ефективної праці.
6. Управління соціальним розвитком є одним з основних видів менеджменту людських ресурсів, основна функція якого полягає в забезпеченні реалізації потреб населення і складових його соціальних груп в підвищенні добробуту, поліпшенні охорони здоров'я, умов праці і побуту, підвищенні освітнього і культурного рівня. Система управління соціальним розвитком включає відповідні функції, принципи, методи, процеси і механізм управління.

 

 

 

РОЗДІЛ 2. АНАЛІЗ ГОСПОДАРСЬКО – ФІНАНСОВОЇ ДІЯЛЬНОСТІ ТА ОСОБЛИВОСТЕЙ УПРАВЛІННЯ СОЦІАЛЬНИМ РОЗВИТКОМ НА

ЗАТ «ЛИСИЧАНСЬКИЙ СКЛОЗАВОД  «ПРОЛЕТАРІЙ»

 

2.1. Загальна характеристика діяльності підприємства

 

Лисичанський склозавод був побудований в 1913 році Лівенгофським акціонерним товариством.

Завод неодноразово нагороджувався («Віща проба», диплом XIX Міжнародного бізнес-форуму «Слов'янський базар», «Кращий працедавець року», переможець і лауреат Всеукраїнського конкурсу якості продукції «100 кращих товарів України» та ін.)

Як Закрите акціонерне товариство «Лисичанський склозавод  «Пролетарій» створене в 2001 році. ЗАТ  «Лисичанський склозавод «Пролетарій» - це підприємство приватної форми  власності, яке створене приватними фізичними особами і не має державної частки в своєму статутному фонді.

ЗАТ «Лисичанський склозавод  «Пролетарій» згідно Закону України  «Про оренду державного і комунального майна» і на основі договору оренди є орендарем цілісного майнового  комплексу державного підприємства «Ордена Трудового Червоного Прапора державний склозавод «Пролетарій» (після укладення договору оренди діяльність державного підприємства згідно законодавства була зупинена шляхом реорганізації і приєднання до орендаря).

Завод визнано одним з найблагополучніших підприємств регіону. Підприємство є єдиним в Україні виробником полірованого загартованого скла методом флоат-технології, що забезпечує ідеальну гладку поверхню скла. Максимальна ширина стрічки скла складає 3500 мм, товщина - від 2 до

 

 

12 мм.

Площа підприємства – 20 га, виробнича – 11,1 га. На заводі працюють більше 2400 чоловік. Підприємство входить  до складу корпорації «Укрбудматеріали» м. Київ.

Завод складає основу товаровиробничого комплексу міста  і регіону. Надходження до бюджету складають 14 млн. грн. в місяць і 22% об'єму товарної продукції по місту.

У ЗАТ «Лисичанський  склозавод «Пролетарій» є постачальники  основної сировини і матеріалів, із якими налагоджені зв'язки, що гарантує якість сировини і матеріалів. Перелік основних постачальників сировини і матеріалів представлений в табл. 2.1

Таблиця 2.1

Основні постачальники  сировини і матеріалів ЗАТ «Лисичанський склозавод «Пролетарій»

 

Сировина і матеріали	Постачальники
Пісок	Новоселовський ГОК
Крейда	Волчеяровськкар’єр, КП «Лисичанський завод ЖБІ», ВАТ «Ліссода» (посередник).
Сода	ПП «Легіон» м. Лисичанськ
Доломит	м. Владикавказ «Багіра» (посередник)
Каолін	ТОВ «Фаворит» р. Дніпропетровськ, ТОВ «Євразія» Трейдінг «ЛТД», м. Київ, Просянський ГЗК.
Сульфат	ТОВ «Соло» м. Дніпропетровськ, ПП «Легіон» м. Лисичанськ (посередник)