Управления "человеческим капиталом" ООО «Тойото-Моторс»

     - принцип иерархичности уровней управления, при котором каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему;

     - вытекающий из него принцип соответствия полномочий и ответственности работников управления месту в иерархии;

        - принцип разделения труда на отдельные функции и специализации работников по выполняемым функциям; принцип формализации и стандартизации деятельности, обеспечивающий однородность выполнения работниками своих обязанностей и скоординированность различных задач;

     - вытекающий из него принцип обезличенности выполнения работниками своих функций;

     - принцип квалификационного отбора, в соотвествии с которым найм и увольнение с работы производится в строгом соответствии с квалификационными требованиями.  

     Организационная структура, построенная в соответствии с этими принципами, получила название иерархической или бюрократической структуры. Наиболее распространенным типом такой структуры является линейно - функциональная (линейная структура).  

     Линейная  организационная структура 

       Основы линейных структур составляет  так называемый "шахтный" принцип  построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и т. д. ). По каждой подсистеме формируется иерархия служб («шахта»), пронизывающая всю организацию сверху донизу.  Результаты работы каждой службы оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Соответственно строится и система мотивации и поощрения работников. При этом конечный результат (эффективность и качество работы организации в целом) становится как бы второстепенным, так как считается, что все службы в той или иной мере работают на его получение.

     Преимущества  линейной структуры:

     - четкая система взаимных связей функций и подразделений;

     - четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;

       - ясно выраженная ответственность;

     - быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.  

     Недостатки  линейной структуры:

     - отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования; в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы («текучка») доминирует над стратегическими;

     - тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;

     - малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;

     - критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом - разные;

     - тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы страха и разобщенности;

     - большое число «этажей управления» между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение;

     - перегрузка управленцев верхнего уровня;

     - повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.  

     Вывод: в современных условиях недостатки структуры перевешивают ее достоинства. Такая структура плохо совместима с современной философией качества. [24] 

     Линейно - штабная организационная структура 

       Такой вид организационной структуры  является развитием линейной  и призван ликвидировать ее  важнейший недостаток, связанный  с отсутствием звеньев стратегического  планирования. Линейно - штабная структура включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства какими - либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа. В остальном эта структура соответствует линейной.

     Достоинства линейно - штабной структуры:

       - более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов;

     - некоторая разгрузка высших руководителей;

     - возможность привлечения внешних консультантов и экспертов;

     - при наделении штабных подразделений правами функционального руководства такая структура - хороший первый шаг к более эффективным органическим структурам управления.  

     Недостатки линейно - штабной структуры:

     - недостаточно четкое распределение ответственности, т. к. лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении;

     - тенденции к чрезмерной централизации управления;

       - аналогичные линейной структуре, частично - в ослабленном виде. [25] 

     Вывод: линейно - штабная структура может  являться хорошей промежуточной  ступенью при переходе от линейной структуры к более эффективным. Структура позволяет, правда в ограниченных пределах, воплощать идеи современной  философии качества. [26] 

     Дивизионная структура управления

       Уже к концу 20-х годов стала  ясна необходимость новых подходов  к организации управления, связанная  с резким увеличением размеров  предприятий, диверсификацией их  деятельности (многопрофильностью ), усложнением  технологических процессов в условиях динамически меняющегося окружения. В связи с этим стали возникать дивизионные структуры управления, прежде всего в крупных корпорациях, которые стали предоставлять определенную самостоятельность своим производственным подразделениям, оставляя за руководством корпорации стратегию развития, научно - исследовательские разработки, финансовую и инвестиционную политику и т. п. В этом типе структур сделана попытка сочетать централизованную координацию и контроль деятельности с децентрализованным управлением. Пик внедрения дивизионных структур управления пришелся на 60 - 70-е годы.

     Ключевыми фигурами в управлении организациями  с дивизионной структурой являются уже не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения (дивизионы). Структуризация по дивизионам, как правило, производится по одному из критериев: по выпускаемой продукции (изделиям или услугам) - продуктовая специализация; по ориентации на определенные группы потребителей - потребительская специализация; по обслуживаемым территориям - региональная специализация. В нашей стране аналогичные структуры управления широко внедрялись, начиная с 60-х годов в форме создания производственных объединений.  

     Преимущества  дивизионной структуры:

     - она обеспечивает управление многопрофильными предприятиями с общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удаленными подразделениями;

     - обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной и линейно - штабной;

     - при расширении границ самостоятельности отделений они становятся «центрами получения прибыли», активно работая по повышении эффективности и качества производства;

     - более тесная связь производства с потребителями.  

     Недостатки  дивизионной структуры:

     - большое количество «этажей» управленческой вертикали; между рабочими и управляющим производством подразделения - 3 и более уровня управления, между рабочими и руководством компании - 5 и более;

     - разобщенность штабных структур отделений от штабов компании;

     - основные связи - вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки - волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений и т. д. ;

     - дублирование функций на разных «этажах» и как следствие - очень высокие затраты на содержание управленческой структуры; [27]

     Вывод: достоинства дивизионных структур перевешивают их недостатки только в  периоды достаточно стабильного  существования, при нестабильном окружении они рискуют повторить судьбу динозавров. При данной структуре возможно воплотить большую часть идей современной философии качества. [28] 

     Органический  тип структур управления

       Органические или адаптивные  структуры управления стали развиваться примерно с конца 70-х годов, когда, с одной стороны, создание международного рынка товаров и услуг резко обострило конкуренцию среди предприятий и жизнь потребовала от предприятий высокой эффективности и качества работы и быстрой реакции на изменения рынка, и с другой стороны, стала очевидной неспособность структур иерархического типа этим условиям соответствовать. Главным свойством управленческих структур органического типа является их способность изменять свою форму, приспосабливаясь к изменяющимся условиям. Разновидностями структур этого типа являются проектные, матричные (программно-целевые), бригадные формы структур. При внедрении этих структур необходимо одновременно изменять и взаимоотношения между подразделениями предприятия. Если же сохранять систему планирования, контроля, распределения ресурсов, стиль руководства, методы мотивации персонала, не поддерживать стремление работников к саморазвитию, результаты внедрения таких структур могут быть отрицательными.  

     Бригадная (кросс - функциональная) структура управления

       Основой этой структуры управления  является организация работ по  рабочим группам (бригадам). Форма  бригадной организации работ  - достаточно древняя организационная  форма, достаточно вспомнить рабочие  артели, но только с 80-х годов началось ее активное применение как структуры управления организацией, во многом прямо противоположной иерархическому типу структур. Основными принципами такой организации управления являются:

     - автономная работа рабочих групп (бригад);

     - самостоятельное принятие решений рабочими группами и координация деятельности по горизонтали;

     - замена жестких управленческих связей бюрократического типа гибкими связями;

     - привлечение для разработки и решения задач сотрудников разных подразделений.

     Эти принципы разрушает свойственное иерархическим структурам жесткое распределение сотрудников по производственным, инженерно-техническим, экономическим и управленческим службам, которые образуют изолированные системы со своими целевыми установками и интересами.

     В организации, построенной по этим принципам, могут как сохраняться функциональные подразделения, так отсутствовать. В первом случае работники находятся под двойным подчинением - административным (руководителю функционального подразделения, в котором они работают) и функциональным (руководителю рабочей группы или бригады, в которую они входят). Такая форма организации называется кросс-функциональной, во многом она близка к матричной. Во втором случае функциональные подразделения как таковые отсутствуют, ее мы будем назвать собственно бригадной. Такая форма достаточно широко применяется в организации управления по проектам.

     Преимущества  бригадной (кросс-функциональной) структуры:

     - сокращение управленческого аппарата, повышение эффективности управления;

     - гибкое использование кадров, их знаний и компетентности;

     - работа в группах создает условия для самосовершенствования;

     - возможность применения эффективных методов планирования и управления;

     - сокращается потребность в специалистах широкого профиля.