Управления "человеческим капиталом" ООО «Тойото-Моторс»

     Социальная  организация не может существовать без такого понятия, как социальное развитие. Под социальным развитием  организации понимается процесс  или последовательность изменений социальной подсистемы организации, в ходе которой происходит её (подсистемы) качественное изменение в прогрессивном направлении.[5]

     Следует различать процессы роста, как простого увеличения количественных показателей, характеризующих социальную подсистему организации, и процессы развития, ведущие к положительным изменениям принципиального характера, затрагивающих суть данной подсистемы.

     Далее нужно пояснить, что представляет собой социальная подсистема организации.

     Социальная  подсистема организации образуется из социальной общности сотрудников организации (трудового коллектива) и совокупности условий, обеспечивающих удовлетворение их материальных и нематериальных (социальных, духовных) потребностей, включая корпоративные ценности, традиции, нормы делового и неформального общения, набор социальных ролей. Данная совокупность условий представляет собой социальную инфраструктуру организации, которая включает в себя условия труда и производственного быта персонала, а также внепроизводственные условия жизни работников и членов их семей (возможности учебы, лечения, отдыха, культурного проведения досуга и т.п.)[6]

     Таким образом, результатом социального  развития организации, точнее, управления социальным развитием являются:

     - во-первых, качественно новое состояние  её трудового коллектива, выражающееся в более сложной профессионально-квалификационной структуре персонала, обладающего, соответственно более высоким уровнем общего и специального образования, культуры, других личностных показателей (удовлетворенности трудом, заинтересованности в более производительном и качественном труде, в успехах своего подразделения и организации в целом и т.п.), более высоким уровнем сплоченности, состоянием социально-психологического климата, более высокой реальной корпоративной культурой.

     - во-вторых, существенно иные, более  благоприятные условия труда,  включающие физические характеристики  этих условий, а также –  содержание труда, насыщенность  его творческими элементами, наличие  возможностей для проявления  инициативы, развитую систему стимулов и высокий уровень трудовой мотивации, уровень заработной платы, обеспечивающий удовлетворение материальных и духовных потребностей работников.[7]

     Как объект управления социальное развитие организации характеризуется рядом  следующих черт, которые следует учитывать при осуществлении управленческого воздействия на данный процесс. это:

     принципиальное  отличие «развития» от других социальных процессов как процесса качественных изменений;

     социальный  характер целей управления, связанных  с удовлетворением потребностей сотрудников организации и членов их семей;

     особенности средств управленческого воздействия (это, прежде всего, социально-психологические  средства, предназначенные для воздействия  на сознание и поведение людей, изменение  их потребностей, интересов, ценностных установки и мотивов поведения);

     динамичный  характер объекта управления, который  находится в состоянии непрерывного изменения под влиянием множества  субъективных и объективных факторов;

     повышенная  длительность процессов развития –  развитие в отличие от других социальных процессов (простого количественного изменения, роста и др.) занимает значительно большее время.

     Из  этого следует, что цели управления социальным развитием должны носить долгосрочный характер. В свою очередь, выполнение данного требования означает, что процесс определения целей социального развития организации должен опираться на социальные прогнозы. В частности, демографический прогноз, прогноз изменения состава рабочих мест и содержание труда, прогноз изменения внешних социально-экономических условий, прогнозы изменения материальных и нематериальных потребностей членов трудового коллектива организации.[8] 

     1.2.Роль  менеджера в создании и управлении  социальной организации на предприятии.

       Если  воспользоваться моделями компетентности применительно к самим характеристикам менеджера по персоналу, то из всего изложенного выше ясно, что это не может быть ни одномерная модель, описывающая достаточно простой вид деятельности, ни абстрактная модель, служащая обобщением свойств целого класса родственных деятельностей. Это должна быть модель сложноорганизованной деятельности, включающей в качестве элементов другие виды деятельности. Поэтому модель компетентности менеджера по управлению социальной организацией представляет собой многоролевой профессиональный профиль.[9]

     При построении многоролевого профессионального  профиля менеджера по персоналу  необходимо идентифицировать:

     сохраняющиеся и предвидимые в будущем тенденции (в организации бизнеса, промышленности, рыночной среде, технике и технологии), которые способны существенным образом повлиять на функциональные характеристики деятельности менеджера по персоналу;

     множество ключевых «зон ответственности» менеджера по персоналу;

     наиболее  важные задачи и результаты работы с точки зрения самого менеджера по персоналу;

     критерии  эффективности его деятельности для каждой ключевой функции;

     конструируемый  блок основных способностей и других умений и навыков, необходимых для  выполнения каждой ключевой функции  и достижения результата деятельности менеджера по персоналу;

     специфичное для деятельности менеджера по персоналу  поведение, в котором проявляется  его компетентность.[10]

     Исходя  из видения будущего кадровых служб  и опираясь на опыт успешных корпораций, можно определить ключевые роли для  профессии менеджера по персоналу.

     1. «Кадровый стратег» — член управленческой команды, отвечающий за разработку и реализацию кадровой стратегии, а также организационные механизмы ее обеспечения; системы управления и руководства службами, осуществляющими функции кадрового менеджмента (вице-президент по управлению персоналом).

     2. «Руководитель службы управления персоналом» — организатор работы кадровых подразделений.

     3. «Кадровый технолог» — разработчик и реализатор творческих подходов в специфических для менеджера по персоналу областях деятельности, компетентный в специальных и технологических знаниях, способный привлекать разнообразные внутренние и внешние ресурсы и их эффективно использовать с учетом деловых перспектив организации (руководитель службы организационного развития или развития персонала).

     4. «Кадровый инноватор» — руководитель, лидер—разработчик экспериментальных, инициативных или пилотажных проектов, требующих большого внимания и тщательной проработки, прежде чем они получат широкое распространение в практике кадрового менеджмента организации.

     5. «Исполнитель» — специалист, осуществляющий оперативную кадровую политику.

     6. «Кадровый консультант» (внешний или внутренний) — профессионал, использующий панорамное видение перспектив корпорации, практические знания в области управления человеческими ресурсами и навыки эксперта, для определения потребностей, возможностей и путей решения проблем, связанных с развитием организационно-кадрового потенциала.[11]

     Исследователями было предложено множество характеристик  компетентности менеджера по персоналу, 11 областей компетентности были признаны ключевыми, поскольку они фигурировали в экспертных оценках всех шести упомянутых ролей менеджера по персоналу. Эти 11 ключевых областей компетентности были объединены в три группы. 

     Личная  порядочность

     Этичность — уважение прав личности, ответственность  за взятые обещания, надежность, честность, справедливость.

     Добросовестность  — высокие требования к результатам  своей работы.

     Рассудительность  — способность принимать разумные, реалистичные и обоснованные решения. 

     Целеустремленность  и продуктивность

     Результативность  — ориентация на конечный результат.

     Настойчивость — способность преодолевать ограничения, накладываемые сложившейся ситуацией.

     Преданность организации и деловая ориентация — готовность следовать нормам организации, увлеченность работой и ответственность за качество своей работы.

     Уверенность в себе — готовность и умение решать неординарные задачи. 

     Навыки  командной работы

     Командная ориентация — понимание необходимости  совместной деятельности и умение работать во взаимодействии с другими;

     Контактность  — умение устанавливать деловые  и творческие отношения с партнерами;

     Коммуникабельность  — умение использовать устную и  письменную речь, стилистические и  иные выразительные средства, дня воздействия на партнеров и достижения взаимопонимания;

     Умение  слушать — способность воспринимать, усваивать и использовать информацию, извлекаемую из устной коммуникации.

          Экспертная оценка значимости  этих ключевых областей компетентности  для успешной работы менеджера по персоналу дала возможность проранжировать их в следующем порядке (по мере убывания степени важности):

     1.Этичность.

     2.Коммуникабельность.

     3.Умение слушать.

     4.Контактность.

     5.Командная ориентация.

     6.Добросовестность.

     7.Рассудительность.

     8.Результативность.

     9.Настойчивость.

     10.Уверенность в себе.

     11.Преданность организации и деловая ориентация.[12] 
 
 

1.3. Формальные  и неформальные организации, как  особая форма социальной организации.

     Основной  критерий структурирования социальных организаций — степень их формализации, соотношение формального и неформального элементов в них. С учетом этого критерия различаются организации формальные и неформальные.

     Формальные  организации

     Под формальной организацией в литературе понимают систему (сеть) «отношений, представляющих собой официально установленную структуру статусов, программу деятельности и совокупность норм и правил, предписанных данной социальной организацией». В приведенном определении названы основные структурные элементы формальной организации: отношения, статусы, программа деятельности, нормы, правила поведения.

     Эти элементы характерны для любой формальной социальной организации, будь то промышленное предприятие, частная фирма, научно-исследовательский  институт, государственная или муниципальная структура, учреждение, школа, больница и т.д. Основу формальной организации составляет разделение труда, связанное со специализацией деятельности должностных лиц. Каждое из них выполняет строго определенные функции в соответствии с занимаемой позицией. В своей совокупности эти лица составляют специальный административный аппарат, без которого формальной организации не существует.

     Основной  задачей такого аппарата является координация  действий своих членов в целях  сохранения организации. Эти должностные лица рассматриваются функционально — не как личности, а как «носители» определенных социальных ролей.

     В рамках формальной организации существует иерархия должностных позиций, в  основе которой лежит принцип  руководства-подчинения. Далее, формальная организация включает в себя исключительно служебные связи между индивидами как по вертикали (подчинение, соподчинение), так и по горизонтали (сотрудничество).