Управление развитием персонала как фактор роста эффективности труда

Рис. 1. Составляющие политики управления персоналом ОАО «ЛУКОЙЛ»

      Обучение  и развитие, планирование кадрового  потенциала – одна из составляющих политики управления персоналом. Обучение и подбор кадров для работы в организациях Группы «ЛУКОЙЛ» происходит через организацию взаимодействия с профильными учреждениями высшего и среднего профобразования, доведение до ВУЗов потребностей Компании с целью повышения качества образования, подбор из числа студентов потенциальных работников, прохождение студентами стажировки, участие в национальном проекте «Образование». Важное значение для Компании имеет и повышение квалификации руководителей и специалистов (см. Рис.2).

      С 2005 г. начала действовать программа  обмена сотрудниками в рамках стратегического  альянса ОАО «ЛУКОЙЛ» - Коноко Филлипс (США). Основные цели обмена персоналом: обмен организационными и техническими знаниями и опытом, развитие рабочих отношений между сотрудниками и организационными подразделениями, взаимное освоение производственной культуры и деловой практики обеих компаний. 

Рис. 2 Повышение квалификации руководителей и специалистов

организаций Группы «ЛУКОЙЛ» за 2001-2005 годы 

     Компания  придает большое значение обучению и развитию молодых специалистов, в особенности через их непосредственное участие в рабочем процессе, а также оказанию им поддержки в первые месяцы работы. Для этого Компания считает необходимым иметь институт наставников. Статус наставника не только является почетной обязанностью и признанием авторитета и заслуг работника, но и отражается в его материальном вознаграждении.

     В рамках общей политики управления персоналом ОАО «ЛУКОЙЛ» стремится создать эффективную систему общего вознаграждения, целью которой является привлечь, удержать и мотивировать работников, чья квалификация и результативность обеспечат успешное выполнение Компанией своей миссии и достижение бизнес-целей с минимальными затратами. В диссертации подробно исследуется система вознаграждения в увязке с политикой развития персонала.

      Проведенный в работе анализ зарубежного опыта показывает, что эффективное управление человеческими ресурсами уже давно выдвигается в число критических факторов экономического успеха. Основными инструментами конкурентоспособности стали обеспеченность квалифицированной рабочей силой, степень ее мотивации, организационные структуры и формы работы, определяющие эффективность использования персонала. При этом активно используется концепция «человеческих ресурсов», которая основана на применении экономических критериев для оценки роли всех элементов системы управления персоналом (набор, непрерывное обучение, развитие профессиональных и деловых качеств).

      В диссертации отмечено, что в современной теории и практике управления персоналом на фирмах индустриально развитых стран доминируют два основных подхода к содержанию и организации этой работы. Американский, ориентированный на быстрое достижение текущих задач, и японский подход, учитывающий длительную перспективу. Европейские системы управления персоналом умело используют в своей практике достоинства и недостатки обоих подходов.

      Во  второй главе  – «Пути совершенствования управления развитием персонала» – рассматриваются опыт экспертной оценки результативности труда работников, влияние планирования деловой карьеры на результативность работы персонала, эффективность использования кадрового резерва.

      Экспертная  оценка эффективности труда работников организации – одна из важнейших частей системы управления персоналом. Она направлена на решение ряда задач: определение результативности и качества выполнения работниками должностных обязанностей и достижения поставленных перед ними целей и задач; обоснование необходимости и основных направлений развития потенциала работников и профессиональных навыков; стимулирование работников на повышение качества и результативности труда, повышение ответственности и развитие инициативы.

      Оценка  результатов труда разных категорий  работников (руководителей, специалистов, других служащих, рабочих) различается своими задачами, значимостью, показателями или характеристиками, сложностью выявления результатов. Разработанное в ОАО «ЛУКОЙЛ» в 2002 г. «Положение об оценке деятельности работников ОАО «ЛУКОЙЛ» учитывает, кроме того, и специфику регионов присутствия и особенности подразделений вертикально-интегрированной Компании. Оценка персонала является основным звеном кадровых технологий и обеспечивает принятие эффективных и обоснованных решений при управлении персоналом (прием на работу, аттестация, назначение на должность, зачисление в резерв, профессиональное развитие персонала и т.п.).

      Главная цель оценки персонала определяется необходимостью кадрового обеспечения соответствия состава персонала принятой стратегии Компании и ее устойчивого развития. При достижении этой цели осуществляется повышение эффективности деятельности персонала Компании путем отбора наиболее перспективных претендентов на вакантные места, оптимизации подбора и расстановки кадров, в том числе в рамках работы с кадровым резервом и управления карьерным ростом.

      Одной из наиболее важных задач оценки персонала  является обеспечение равенства возможностей работников на продвижение по работе без всякой дискриминации с учетом производительности труда, квалификации и стажа работы по специальности, а также обеспечение своевременного развития и востребованности профессиональных возможностей персонала в соответствии с динамикой развития организации.

      Важным  элементом системы оценки персонала  является четкое разграничение этапов и определение задач, соответствующих им. Наиболее рациональным признано деление всей работы по управлению эффективностью труда на ряд основных этапов (см. Рис.3).

      Система оценки персонала в ОАО «ЛУКОЙЛ» определяется комплексом взаимосвязанных методик и технологий, составом субъектов оценки, их полномочий и ответственности (экспертные группы, аттестационные или квалификационные комиссии, оценщики), обеспечивающих проведение основных кадровых процедур. Оценка проводится на основании утвержденных стандартов профессиональной квалификации (компетентности) или соответствующей системы показателей, являющихся неотъемлемой частью кадровых технологий и отражаемых в оценочных листах и соответствующих приложениях. Оценочный лист представляет собой ключевой элемент в системе оценки персонала. Он строится на основе бальной оценки разбитых по блокам показателей. 

Рис. 3 Цикл управления эффективностью труда 

      Первые  два показателя (результативность и качество работы в целом) оцениваются по особой шкале начисления баллов. Что касается остальных девяти показателей (профессиональная подготовка и деловые качества), то они оцениваются в 5 разрядах со следующей шкалой начисления баллов: исключительно (5 баллов); отлично (4 балла); хорошо (3 балла); удовлетворительно (2 балла); неудовлетворительно (1 балл).

      Единые  требования к порядку и условиям проведения оценки персонала обеспечивают сочетание требований к различным формам согласованных с ними процедур оценивания, что обеспечивает получение сопоставимых между собой оценок персонала на каждом этапе кадровой работы. Таким образом, появляется возможность одновременного использования данных о персонале, полученных в различных процедурах оценки персонала в различное время, что позволяет обеспечить надежность оценивания, достоверность выводов и обоснованность принимаемых решений. Такой подход служит объективной основой для кадрового мониторинга с целью управления качеством кадровых процессов в Компании.

      Участники оценки обсуждают уровень выполнения должностных обязанностей, результаты работы, факты, зафиксированные в кадровой справке, соответствие работника занимаемой должности по стажу и образованию на основе требований должностной инструкции, лист самооценки, оценочный лист. По результатам оценки могут быть выставлены различные баллы и формируются пять групп работников. Результаты применения экспертной технологии оценки персонала Корпоративного центра ОАО «ЛУКОЙЛ» представлены в таблице 1.

      Таблица 1

Группировка персонала ОАО  «ЛУКОЙЛ» по итогам

экспертной  оценки эффективности  труда за 2003 г. 

      Влияние планирования деловой карьеры на результативность труда работников является важным направлением развития персонала организации. В диссертации предложено определять карьеру  как результат осознанной позиции и поведения человека в области трудовой деятельности, связанной с должностным и профессиональным ростом.

      Как и любой процесс, карьера состоит  из определенных этапов. Наиболее типичные – это этап становления (молодой специалист), этап продвижения (специалист), этап сохранения (менеджер) и этап завершения (руководитель). Внутриорганизационная карьера – последовательная смена стадий развития работника, продвижение в профессиональном и должностном плане в пределах одного предприятия. Горизонтальный и вертикальный тип карьеры как раз и относится к внутриорганизационному ее виду. Кроме того, в рамках данного вида выделяется и такой тип, как центростремительная карьера – движение к ядру, руководству предприятия (приглашение на недоступные для других совещания, встречи, выполнение отдельных поручений, доступ к некоторым источникам информации, т.е. свой человек, приближенный к начальству, доверенное лицо).

      Такая классификация видов карьеры  имеет смысл, так как планирование продвижения работника, способствующее становлению его карьеры, происходит именно внутри предприятия (организации). Управление персоналом предприятия, ставящее задачу развития персонала, должно обеспечить согласование профессиональной и внутриорганизационной карьеры. Для этого нужно сочетать цели организаций и работника, знать желания работника (так как планирование карьеры носит индивидуальный характер), повышать качество планирования, его открытость, обеспечивать формирование наглядных и понятных критериев служебного роста, объективность в оценке потенциальных возможностей работника.

      Автор предлагает определять планирование карьеры  работника в организации как непрерывный процесс взаимодействия работника и организации, заключающийся в разработке и коррекции плана карьеры работника в организации и направленный на достижение целей его карьеры, а со стороны организации – на максимальное использование потенциала работника на повышение эффективности его деятельности и организации в целом. Определение плана карьеры работника в организации можно рассматривать  как внутриорганизационный документ установленной формы, в котором фиксируется последовательность планируемых к занятию работником должностей, а также мероприятий, направленных на развитие его профессиональных, деловых и личностных качеств, необходимых для занятия данных должностей.

      В ОАО «ЛУКОЙЛ» управление карьерой представляет собой сознательное, целенаправленное воздействие руководящих органов Компании на кадры в процессе достижения скоординированных целей Компании, ее дочерних и зависимых обществ и личных целей работников.