Управление персоналом

Разработка и внедрение  адаптационной программы может  положительно повлиять на работу организации. Программа для организации ООО «Зеленоградский кооператор», должна выглядеть следующим образом:

Этап первый. Предварительный.

На этом этапе специалист отдела персонала готовит всю  необходимую документацию, которая  будет сопровождать ввод нового сотрудника в компанию. Кроме того, он составляет (при необходимости вместе с руководителем  отдела)  Программу ввода в должность, которую в обязательном порядке согласовывает со всеми участниками процесса. Здесь же указывается сотрудник, который выполняет роль наставника в отношении новенького. Его задача – проводить консультации и мини-тренинги, помогать анализировать ситуации, приводить примеры, оказывать психологическую поддержку новенькому, выслушивать его, делиться своим профессиональным опытом.

Очень желательно, чтобы  сотрудники, контактирующие с новенькими, были приветливыми и готовыми помочь. Их рабочее время должно быть распланировано таким образом, чтобы не заставлять новопришедшего сотрудника ждать.

В этот же этап рекомендуется  включить предварительную встречу  с будущим сотрудником за несколько  дней  до начала работы. Эту встречу желательно проводить тому, кто будет встречать нашего новенького в первый день работы.  Например, руководитель отдела. Во время встречи можно вручить письменное приглашение на работу, рассказать, как будут проходить первые дни, получить обратную связь какие вопросы будут интересовать самого сотрудника.

Этап второй. Начальный.

Этот период включает в  себя много организационных моментов и первичного восприятия новой компании. По времени этот этап может занимать от 3-5 дней до 2-3 недель. В это время  новый сотрудник знакомится с  компанией, проходит все процедуры  оформления и заполнения необходимой  документации, изучает специфику  работы отдела и свою зону ответственности  в нем, знакомится и обучается  пользованию ПО (если есть специфика) и т.д. Кроме того, в обязательном порядке новенький должен понять, кем и каким образом будет  оцениваться его работа на протяжении ИС. Для этого в первый же день, вместе с «Программой ввода в должность», сотрудник получает «Программу деятельности на ИС», в которой необходимо прописать за какие виды и направления деятельности будет отвечать новенький, на каком уровне должны выполняться эти процессы и как это может оцениваться. Здесь же идет описание необходимых личностных компетенций, которые должны проявляться в ходе сотрудничества с компанией. Их описание, это другая тема. Но необходимо сказать, новопришедший сотрудник должен понимать, какие индикаторы поведения он должен проявлять, и какое поведение считается неприемлемым.

Как вы заметили по Программе  ввода, на начальном этапе сотрудник  еще не приступил к работе. Подразумевается, что для качественного выполнения функциональных обязанностей новеньким, ему необходимо понимание и обучение специфике процессов компании. Потому основная задача начального этапа –  снять нервное напряжение, с которым  пришел сотрудник в новую компанию и дать понимание ситуации, и необходимых  действий для проявления своих знаний, умений и навыков.

Кроме того, во многих компаниях  в этот этап очень удачно включаются обучающие курсы и тренинги, особенно если это массовый набор. Такое обучение дает возможность:

• структурировать необходимые знания и навыки;
• стать членом формирующейся команды и приобрести чувство сопричастности великому делу;
• определить для себя первичные цели развития в новой компании.

Этап третий. Сопровождающий.

После начального этапа новый  сотрудник может приступать к  выполнению своих обязанностей. Как  раз этот этап отображается в Программе  деятельности на ИС. Она должна вмещать  подробное описание выполняемой  работы и те параметры, которые будут  считаться результатом. В первые дни качество выполнения своих обязанностей по Программе сотрудник обсуждает  в конце рабочего дня со своим  наставником. И вырабатывает план действий, который будет способствовать улучшению  его дальнейшей работы. Наставник, в  свою очередь, помогает проанализировать выполненные задания и дает обратную связь по поведению новенького в  коллективе.

При необходимости, наставник  может привлекать к таким встречам своих коллег, если новенькому необходимо дополнительное разъяснение каких-то вопросов.

Раз в неделю, новый сотрудник  встречается со своим непосредственным руководством. Задача таких бесед, подтвердить  правильность действий в рабочих  процессах и получить обратную связь  от человека, который в будущем  будет оценивать работу новенького.

Этап четвертый. Контрольный.

Этот этап на самом деле очень часто оказывается не завершающим, а сквозным этапом. Делается это  для того, чтобы мы не относились к новеньким по принципу Грейса Хоппера, контр-адмирала американской армии, который говорил своим солдатам: «Идите и делайте; вы всегда успеете оправдаться позже». У нашего сотрудника «позже» может не наступить. Потому, руководителю отдела следует постоянно держать руку на пульсе.

Первую проверку желательно проводить в конце первой недели работы. Основная цель такой встречи  – убедиться, что новый сотрудник  уже адаптировался к работе и  коллективу, и ничего не мешает ему  работать успешно. Кроме того, сотрудник  должен обязательно получить обратную связь по вопросам связанным со своим  поведением и взаимодействием с  другими коллегами и по профессиональным вопросам, если уже были какие-то рабочие  задания.

Вторая цель этой встречи  – понять, насколько точно и  адекватно «новенький» понял  и принял информацию о компании, ее идеологии и корпоративной  культуре. Прояснить все вопросы  относительно внутренних правил, безопасности, организации работы, чтобы не осталось «белых пятен».

Следующая проверка должна состояться по истечению 1-1,5 месяца, когда  адаптация будет более глубокой и вся полученная информация будет  структурирована. Обратная связь будет  во многом касаться и профессиональных вопросов.

На этой встрече, внимание сотрудника акцентируется на критериях  оценки его работы и возможна первая мини-аттестация деятельности и проявленных  компетенций.

Третья проверка – это  подведение итогов испытательного срока  и оценивание руководителем (желательно, вместе со специалистом отдела персонала) деятельности сотрудника. Эту встречу  стоит начинать с выслушивания мнения сотрудника, каким образом он оценивает  пройденный этап и проявленные компетенции. И только после этого дается обратная связь со стороны руководства, объясняются  оценки по проведенной деятельности, и подводится итог ИС.

Все эти моменты фиксируются  в конце Программы деятельности на ИС и передаются в отдел персонала, в личное дело сотрудника. Именно по результатам этой оценки будет составляться дальнейший план развития этого сотрудника.

И так, как адаптация сотрудника – процесс длительный, реально  ее эффективность можно будет  увидеть только к полугоду в первую аттестацию.

Систематическое использование комплекса  мероприятий по адаптации персонала  дает преимущества в целом ряде областей:

• Руководители и наставники, ощущая на себе ответственность за результат адаптации новичков, более внимательно подходят к их введению в должность.
• Может возникнуть необходимость в создании «правильных» должностных инструкций.
• При вступлении в должность у нового сотрудника создается первое впечатление об отношении организации к профессиональному обучению сотрудников.
• Мнение нового сотрудника может стать критерием того, как организация воспринимается со стороны.
• Складывается особая система контроля работы не только новых сотрудников, но и наставников, а также всех тех, с кем приходится взаимодействовать новичку в процессе работы.
• Работа по программе адаптации дает информацию для оценки самих руководителей.
• Своевременно происходит освобождение от «ненужных людей», из-за профессиональ<spa