Управление персоналом

-удельный  вес работников отдельных подразделений  (групп, категорий) в общей численности  работников предприятия;

-темпы  роста (прироста) численности работников предприятия за определенный период;

-средний  разряд рабочих предприятия;

-удельный  вес служащих, имеющих высшее  или среднее специальное образование  в общей численности служащих  и (или) работников предприятия;

-средний  стаж работы по специальности  руководителей и специалистов предприятия;

-текучесть  кадров;

-фондовооруженность  труда работников и (или) рабочих  на предприятии и др.

Совокупность  перечисленных и ряда других показателей  может дать представление о количественном, качественном и структурном состоянии персонала предприятия и тенденциях его изменения для целей управления персоналом, в том числе планирования, анализа и разработки мероприятий по повышению эффективности использования трудовых ресурсов предприятия. Количественная характеристика трудовых ресурсов (персонала) предприятия в первую очередь измеряется такими показателями, как списочная явочная, и среднесписочная численность работников.

Списочная численность работников предприятия - это численность работников списочного состава на определенное число или дату с учетом принятых и выбывших за этот день работников.

Явочная численность - это количество работников списочного состава, явившихся на работу.

Для определения  численности работников за определенный период используется показатель среднесписочной численности. Он применяется для исчисления производительности труда, средней заработной платы, коэффициентов оборота, текучести кадров и ряда других показателей.

Среднесписочная численность работников за месяц  определяется путем суммирования численности работников списочного состава за каждый календарный день месяца, включая праздничные и выходные дни, и деления полученной суммы на количество календарных дней месяца. Для правильного определения среднесписочной численности работников необходимо вести ежедневный учет работников списочного состава с учетом приказов о приеме, переводе работников на другую работу и прекращение трудового договора. Кроме численности работников количественная характеристика трудового потенциала предприятия и его внутренних подразделений может быть представлена и фондом ресурсов труда в человеко-днях или в человеко-часах, который можно определить путем умножения среднесписочной численности работников на среднюю продолжительность рабочего периода в днях или часах:

Фрт = Чсп * Трв

где Фрт - фонд ресурсов труда;

Чсп - среднесписочная  численность работников;

Трв - средняя  продолжительность рабочего периода  в днях или часах. 
 
 

1.3.Принципы  и временные аспекты  планирования персонала. 

Планирование  персонала, как и планирование вообще, базируется на ряде принципов, т. е. правил его осуществления:

1. Участие  максимального числа сотрудников  организации в работе над планом  уже на самых ранних этапах  его составления (основной принцип). Если речь идет о социальных  мероприятиях, этот принцип является безусловным, в остальных случаях его применение желательно.

2. Непрерывность  обусловлена необходимостью постоянной  работы с кадрами, сопровождения  их движения, развития и т. п.  Поэтому планирование персонала  рассматривается не как единичный  акт, а как регулярно повторяющийся процесс.

3. Преемственность  требует, чтобы все текущие  планы разрабатывались с учетом  того, что они послужат основой  составления будущих, и, одновременно, базировались на результатах  выполнения предшествующих.

4. Гибкость  предполагает возможность изменять принятые решения в соответствии с изменяющимися обстоятельствами. Для этого в планы закладываются так называемые «подушки», которые при необходимости в определенных пределах обеспечивают свободу маневра.

5. Согласование  планов посредством их координации и интеграции, вызываемое единством и взаимосвязанностью отдельных частей организации. Координация осуществляется по горизонтали, т. е. между подразделениями одного уровня, а интеграция – по вертикали (между выше- и нижестоящими). Они необходимы, поскольку зачастую одна и та же работа может выполняться разными подразделениями, в связи с чем в них появляются должности, дублирующие друг друга.

6. Соответствие  требованиям трудового законодательства. Например, потребность в работниках  нельзя точно определить без учета того, что отдельные их категории имеют право на сокращенное рабочее время, предоставление дополнительных и учебных отпусков и т. п.

7. Учет  индивидуальной и коллективной  психологии работников. Без этого  трудно планировать карьеру, повышение квалификации, внутренние перемещения людей и т. п.

8. Создание  необходимых условий для выполнения  плана. Скажем, план по повышению  квалификации так и останется  на бумаге, если его не подкрепить  организацией учебного центра, составлением  программ, установлением контактов с образовательными учреждениями.

9. Максимальное  раскрытие способностей работников.

10. Учет  экономических и социальных последствий  принимаемых в фирме кадровых  решений.

Поскольку сегодня персонал является решающим фактором деятельности любой организации, об эффективности планирования персонала свидетельствует степень достижения организационных целей.

Научно-технический  прогресс и организационные нововведения, улучшая условия труда, предъявили новые требования к уровню знаний и психофизиологическим возможностям человека. Это, в свою очередь, увеличило дефицит кадров, отвечающих высоким квалификационным и психофизиологическим требованиям производства.

Командно-административные методы руководства, не обладая гибкими  средствами управления, не смогли эффективно устранить или уменьшить социальную напряженность, вызванную потребностью в повышении качества жизни, и, прежде всего качества трудовой жизни, которое находит свое выражение в достойных человека условиях труда и возможности участия каждого работника в управлении делами своей организации.

Требование  создать такие условия, которые  позволили бы работнику получать удовлетворение от своего труда, при  одновременном улучшении использования  персонала вошло в противоречие с главной целью – выполнение плана производства продукции любыми средствами. Административные методы, направленные на руководство людьми, не замечали человека, не считались с его потребностями.

Планирование  персонала рассматривается в  трех различных временных горизонтах, на которых базируются различные подходы к планированию персонала.

Временные интервалы планирования делятся  на:

1.Краткосрочное  планирование персонала. Он распространяется  на период не более одного  года.

2.Среднесрочное  планирование персонала. В данном периоде имеет место планы, которые приходятся на временной интервал от одного года до пяти лет.

3.Долгосрочное  планирование персонала. Включает  все планы, которые учитываются  во временном промежутке, содержащим  в себе более пяти лет.

Краткосрочное планирование в персонале занимается преимущественно применением персонала, в то время как средне- и долгосрочное планировании в большей степени занимаются потребностями в персонале, набором персонала, его развитием и высвобождением.

Целью средне- и долгосрочного планирования являются своевременное и квалифицированное дополнение состава персонала. Для этого должна быть установлена будущая потребность в персонале, полученная на основе имеющихся данных по потребности в смене и в принятии на работу.

Концепцию долгосрочной, ориентированной на будущее, кадровой политики, учитывающей все эти аспекты, можно реализовать с помощью кадрового планирования. Этот метод управления персоналом способен согласовывать и уравновешивать интересы работодателей и наемных работников. 
 
 

Глава 2: Кадровое планирование персонала в организации: 
 

2.1.Определение  предмета процесса  кадрового планирования. 

Планирование  персонала (эквиваленты, встречающиеся  в литературе - кадровое планирование, планирование рабочего состава предприятия) определяется как "процесс  обеспечение организации необходимым количеством квалифицированного персонала, принятым на правильные должности в правильное время". По другому определению, планирование персонала - это "система подбора квалифицированных кадров, при использовании двух видов источников - внутренних (имеющиеся в организации служащие) и внешних (найденные или привлеченные из внешней среды), имеющего своей целью обеспечить потребности организации в необходимом количестве специалистов в конкретные временные рамки".  Эти определения взяты из американских источников. А вот следующее – результат разработки наших, отечественных специалистов. “Кадровое планирование - это направленная деятельность организации по подготовке кадров, обеспечению пропорционального и динамичного развития персонала, расчету его профессионально - квалификационной структуры, определению общей и дополнительной потребности, контролю за его использованием”.

Как видно, зарубежные источники концентрируют  внимание главным образом на планировании потребности организации в кадрах, тогда как отечественные принимают это лишь в качестве одного из видов кадрового планирования, выделяя кроме того еще ряд понятий (планирование использования персонала, планирование его обучения и так далее). Я предполагаю в дальнейшем рассмотрение обеих точек зрения.

Наипервейшая  задача планирование персонала - это "перевести" имеющиеся цели и планы организации  в конкретные потребности в квалифицированных  служащих, т.е. вывести неизвестную  величину необходимых работников из наличного уравнения планов организации; и определить время, в которое они будут затребованы. И как только эти неизвестные величины будут найдены, в рамках кадрового планирования необходимо вывести, составить планы достижения выполнения этих потребностей.

По-существу, каждая организация использует кадровое планирование, явно или неявно. Некоторые организации проделывают в этом плане серьезные исследования, другие ограничиваются поверхностным вниманием в отношении планирования персонала.

Как бы там  нибыло, но долговременный успех любой организации несомненно зависит от наличия необходимых служащих  в необходимое время на правильно выбранных должностях. Организационные цели и стратегии достижения этих целей имеют значение лишь тогда, когда люди, обладающие требуемыми талантами и умением, занимаются достижением этих целей.

Недобросовестно выполненное, и тем более - вовсе  проигнорированное, кадровое планирование способно спровоцировать серьезные  проблемы уже в самое короткое время. К примеру - ситуации из жизни  некоторых американских компаний:

-несмотря  на отчаянные поиски, среднее  звено управления одной компании,

занимающееся  разработкой новых технологий в  сфере компьютерного  

производства, не было заполнено в течении более  чем шести месяцев.  

Это сразу  же отразилось на продуктивности компании.

-в другой  компании, служащие нанятые только  девять месяцев назад попали  под непредвиденное сокращение.

-в третьей  компании, благодаря эффективным  усилиям талантливого администратора  по маркетингу, годовые доходы  поднялись вдвое. Однако этот менеджер был вынужден подать в отставку, потому что он не был способен идентифицировать потенциальные возможности своей карьеры в пределах фирмы.

Вряд ли реально выйти на улицу и сразу  найти человека, обладающего необходимыми характеристиками. С помощью же эффективного кадрового планирования можно “заполнить” вакантные позиции, а также и уменьшить текучесть кадров, оценивая возможности карьеры специалистов в пределах компании.