Управление персоналом (отечественный и зарубежный опыт)

     Именно  организация эффективной деятельности персонала и является основной заботой  управления персоналом организации  и соответственно менеджера по персоналу. Для достижения этой цели необходимо хорошо представлять себе такие особенности  персонала организации:

• особенности индивидуального поведения;
• особенности группового поведения;

     - особенности поведения руководителей, членов управленческой

     команды.

     Особенности индивидуального поведения детерминируются  многими параметрами, среди которых

• индивидуальные способности, склонности и одаренность
• предрасположенность к реализации какой-либо деятельности, ориентация на
• ее выполнение;
• специфика мотивации - специфика потребностей человека,
• представление о целях профессиональной деятельности;
• индивидуальные ценности - общие убеждения, вера, мировоззрения,
• представления о мире;
• демографические - половые и возрастные особенности;

     - национальные и культурные особенности - усвоенные в опыте

     способы, правила и нормы поведения, которые  детерминируют конкретные реакции  человека в конкретных ситуациях.

     Особенности группового поведения связаны со многими параметрами, среди которых  основные:

• особенности корпоративной культуры - ценности, правила
• поведения, характерные для конкретного трудового коллектива;
• феномены групповой динамики - этап развития коллектива,
• особенности лидерства, способа поведения в ситуации конфликта.

     Особенности поведения руководителей являются одной из самых комплексных проблем, поскольку самих руководителей  можно рассматривать и как[8,38]:

• субъектов, имеющих индивидуальные особенности;
• членов некоторой группы, обладающих корпоративной культурой;

     - функционеров определенной управленческой технологии (типа

     управления), обладающей своими правилами поведения.

     Значение  и роль человека в бизнесе и  производстве трудно переоценить: дело сильно только в той мере, в какой  сильны его люди. Управление человеческими  ресурсами один из важнейших аспектов теории и практики менеджмента. Для  каждого руководителя работа с кадрами  требует соответствующей подготовки в области психологии, законодательства, знания юридических ограничений и профсоюзных требований.

     В технологии управления человеческими ресурсами  заложены основные функции управления: планирование, организация, исполнение (руководство) и контроль. Владея современной  технологией управления человеческими  ресурсами, менеджер сможет решить главную  задачу найти способных людей  и обеспечить им творческие условия  работы. Современная концепция управления персоналом основана как на принципах  и методах административного  управления, так и на теории человеческих отношений, принципах мотивации  и всестороннего развития личности.

     В настоящее  время многим предприятиям приходится иметь дело с процессами глубоких изменений, которые порой ставят под угрозу саму их деятельность и  существование. Предприятия, структура  которых спроектирована под централизованное управление, сегодня вынуждены действовать  самостоятельно и сталкиваются с  реальной конкуренцией, с необходимостью создания гибкого производственного  процесса. В этих условиях меняются не только предприятия, но и люди, которые  становятся важнейшим фактором бизнеса.

     Три основные черты этого понятия  наиболее полно объясняют его  сущность, это:

1. Отношение к труду как источнику дохода.
2. Создание условий и возможностей для деятельности сотрудника с целью обеспечения его возможностей внести личный вклад в общее дело.
3. Интеграция социальной политики в общую политику организации.

     Цель  деятельности управляющего человеческими  ресурсами организации принять на работу и подготовить компетентных и заинтересованных сотрудников, которые смогут эффективно реализовать цели организации.

     Персонал - это активы организации, они лично ответственны за результаты своего труда, успех и достижения во имя общих целей организации.

     Новая политика предъявляет новые требования к структуре организации и  к политике в области создания условий труда, позволяя оставить место  для развития личной инициативы. Это  означает, что определенные сотрудники могут за свой труд получить больше и продвигаться по службе быстрее, чем другие. Политика управления из «реагирующей» превращается в активную стратегическую политику. Эволюция существовавшей политики к менеджменту человеческих ресурсов изменяет и место человека в процессе производства[8,39].

     Разработка  общей политики организации в  отношении человеческих ресурсов зависит  от принятой системы управления. Системы  управления человеческими ресурсами  «сверху вниз» централизуют решения  по отбору, оценке, поощрению и развитию. Системы управления «снизу -вверх» распределяют эти решения по всем уровням. Это направление общей  политики зависит от того, стремится  ли организация развивать свой собственный  персонал или набирать новых людей  со стороны. Одни предпочитают вложить  деньги на подготовку и развитие кадров, другие -«купить» готовый талант на стороне. Третья система управления определяется тем, на каком исполнении команд делается акцент: на групповом  или индивидуальном. Система, направленная на групповое исполнение, учитывает в процессе отбора социальную совместимость людей. 

     1.2 Стратегии управления  персоналом 

     Политика  организации - система правил, в соответствии с которыми ведет себя система в целом и по которым действуют люди, входящие в эту систему. Кроме финансовой политики, внешнеэкономической, политики по отношению к конкурентам и т. д. любая организация разрабатывает и осуществляет кадровую политику. Такой подход на Западе характерен для крупных частных компаний и системы государственной службы: именно в этих организациях наиболее последовательно реализуется принцип соответствия кадровой политики и стратегии развития организации (опыт государственной службы Канады, Германии)[19,57].

     Термин "кадровая политика" имеет широкое  и узкое толкование:

     - система принципов и норм (которые должны быть осознаны и определенным образом сформулированы), приводящих человеческий ресурс в соответствие со стратегией фирмы (отсюда следует, что все мероприятия по работе с кадрами - - отбор, составление штатного расписания, аттестация, обучение, продвижение - заранее планируются и согласовываются с общим пониманием целей и задач организации);

     - набор конкретных правил, пожеланий и ограничений (зачастую неосознанных) во взаимоотношениях людей и организации: в этом смысле, например, слова "кадровая политика нашей фирмы состоит в том, чтобы брать на работу людей только с высшим образованием", могут использоваться в качестве аргумента при решении конкретного кадрового вопроса.

     Кадровая стратегия (стратегия управления персоналом) специфический набор основных принципов, правил и целей работы с персоналом, конкретизированных с учетом типов организационной стратегии, организационного и кадрового потенциала, а также типа кадровой политики.

     Анализируя  существующие в конкретных организациях кадровые политики, можно выделить два основания для их группировки.

     Первое  основание может быть связано  с уровнем осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий и, связанным  с этим уровнем, непосредственного  влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию в организации.

     По  данному основанию можно выделить следующие типы кадровой политики:

• пассивная;
• реактивная;
• превентивная;
• активная.

     Пассивная кадровая политика. Само представление  о пассивной политике кажется  алогичным. Однако мы можем встретиться  с ситуацией, в которой руководство  организации не имеет выраженной программы действий в отношении  персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в  целом. Руководство в ситуации подобной кадровой политики работает в режиме экстренного реагирования на возникающие  конфликтные ситуации, которые стремится  погасить любыми средствами, зачастую без попыток понять причины и  возможные последствия.

     Реактивная  кадровая политика. В русле этой политики руководство предприятия  осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией  развития кризиса: возникновение конфликтных  ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной  рабочей силы для решения стоящих  задач, отсутствие мотивации к высокопродуктивному  труду. Руководство предприятия  предпринимает меры по локализации  кризиса, ориентировано на понимание  причин, которые привели к возникновению  кадровых проблем. Кадровые службы таких  предприятий, как правило, располагают  средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи. Хотя в программах развития предприятия  кадровые проблемы выделяются и рассматриваются  специально, основные трудности возникают  при среднесрочном прогнозировании.

     Превентивная  кадровая политика. В подлинном смысле слова политика возникает лишь тогда, когда руководство фирмы (предприятия) имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. Однако организация, характеризующаяся  наличием превентивной кадровой политики, не имеет средств для влияния  на нее. Кадровая служба подобных предприятий  располагает не только средствами диагностики  персонала, но и прогнозирования  кадровой ситуации на среднесрочный  период. В программах развития организации  содержатся краткосрочный и среднесрочный  прогнозы потребности в кадрах, как  качественный, так и количественный, сформулированы задачи по развитию персонала. Основная проблема таких организаций - разработка целевых кадровых программ.

     Активная  кадровая политика. Если руководство  имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать антикризисные  кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуацией, то мы можем говорить о подлинно активной политике[19,58].

     Но  механизмы, которыми может пользоваться руководство в анализе ситуации, приводят к тому, что основания  для прогноза и программ могут  быть как рациональными (осознаваемыми), так и нерациональными (мало поддающимися алгоритмизации и описанию).

     В соответствии с этим мы можем выделить два подвида  активной кадровой политики: рациональную и авантюристическую.

     При рациональной кадровой политике руководство  предприятия имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз  развития ситуации и располагает  средствами для влияния на нее. Кадровая служба предприятия располагает  не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды. В программах развития организации  содержатся краткосрочный, среднесрочный  и долгосрочный прогнозы потребности  в кадрах (качественной и количественной). Кроме того, составной частью плана  является программа кадровой работы с вариантами ее реализации.

     При авантюристической кадровой политике руководство предприятия не имеет  качественного диагноза, обоснованного  прогноза развития ситуации, но стремится  влиять на нее. Кадровая служба предприятия, как правило, не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала, однако в программы развития предприятия  включены планы кадровой работы, зачастую ориентированные на достижение целей, важных для развития предприятия, но не проанализированных с точки зрения изменения ситуации. План работы с  персоналом в таком случае строится на достаточно эмоциональном, мало аргументированном, но, может быть, и верном представлении о целях работы с персоналом.

     Проблемы  при реализации подобной кадровой политики могут возникнуть в том случае, если усилится влияние факторов, которые  ранее не включались в рассмотрение, что приведет к резкому изменению  ситуации, например, при существенном изменении рынка, появлении нового товара, который может вытеснить  имеющийся сейчас у предприятия. С точки зрения кадровой работы необходимо будет провести переобучение персонала, однако быстрая и эффективная  переподготовка может быть успешно  проведена, например, на предприятии, обладающем скорее молодым персоналом, чем на предприятии, имеющем очень квалифицированный, хорошо специализированный персонал пожилого возраста. Таким образом, понятие "качество персонала" включает еще один параметр, который скорее всего не был учтен  при подготовке плана кадровой работы в рамках данного типа кадровой политики.

     Вторым  основанием для дифференциации кадровых политик может быть принципиальная ориентация на собственный персонал или на внешний персонал, степень  открытости по отношению к внешней  среде при формировании кадрового  состава. По этому основанию традиционно  выделяют два типа кадровой политики - открытую и закрытую.

     Открытая  кадровая политика характеризуется  тем, что организация прозрачна  для потенциальных сотрудников  на любом уровне, можно прийти и  начать работать как с самой низовой  должности, так и с должности  на уровне высшего руководства. Организация  готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой или родственных ей организациях. Таким типом кадровой политики характеризуются  современные телекоммуникационные компании или автомобильные концерны, которые готовы "покупать" людей на любые должностные уровни независимо от того, работали ли они ранее в подобных организациях. Такого типа кадровая политика может быть адекватна для новых организации, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.