Управление персоналом организации

В подчинении директора находятся:

1. главный бухгалтер 

2. начальник коммерческого  отдела 

3. начальник общего отдела

4. заведующий складом

Главный бухгалтер – осуществляет организацию бухгалтерского учета  хозяйственно-финансовой деятельности предприятия и контроль за экономным  использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов. Организует учет поступающих денежных средств, товарно-материальных ценностей и  основных средств, учет издержек производства и обращения, выполнение работ, а  также финансовых, расчетных и  кредитных операций.

В подчинении у гл. бухгалтера находится бухгалтер-кассир. Он выполняет  работу по различным участкам бухгалтерского учета (учет основных средств, затрат на производство, реализации продукции, расчеты с поставщиками и заказчиками). Осуществляет прием и контроль первичной документации по соответствующим участкам учета, и подготавливает их к счетной обработке. Отражает в бухгалтерском учете операции, связанные с движением денежных средств.

Далее в подчинении директора  стоит начальник коммерческого  отдела. Он ведет переговоры с поставщиками, заключает договора. Так же организовывает выставки, презентации. Начальнику коммерческого  отдела подчиняются менеджеры по продажам. Задача, которых консультировать  клиентов о продукции, поиск новых  клиентов. А так же организация  доставки товара заказчикам, составление  планов маршрутов для водителей  экспедиторов.

Заведующий складом состоит  в подчинении генерального директора  и руководит работниками по приему, хранению и отпуску товарно-материальных ценностей на складе, по их размещению с учетом наиболее рационального  использования складских помещений, облегчения и ускорения поиска необходимых  материалов, инвентаря и т.п. Организует проведение погрузочно-разгрузочных работ  на складе с соблюдением правил охраны труда, техники безопасности. Участвует  в проведении инвентаризации товарно-материальных ценностей, следит за отпуском готовой  продукции со склада и приёмом  сырья на склад.

Торговые представители  подчиняются менеджерам. По запросу  выезжают к клиенту с образцами  и прайс-листами, демонстрируют товар.

Такая структура управления представляет организацию как совокупность взаимосвязанным элементов. Каждый элемент имеет свои цели и задачи. Директор управляет своими прямыми  подчинёнными, имея при этом представление  о действиях нижестоящих подчиненных. Организационная структура ЗАО  «Восход» линейная. Она имеет ряд достоинств:

• четкие системы взаимосвязи между руководителями и подчиненными;
• быстрота реакции в ответ на прямые указания;
• личная ответственность руководителя за конечные результаты предприятия и другие.

Есть и недостатки, такие как высокие требования к руководителю, его перегрузка. Отсутствие сплочённости коллектива, и как следствие, менее эффективная работа, замедленное решение возникающих проблем. 

На предприятии работает метод косвенного воздействия. Начальник  создает условия для осуществления  целей, а служащие добивается результатов. Цель организации – удовлетворенность  клиентов в  качественном продукте, отличном сервисе и при этом получение  прибыли.

Направления воздействия, применяемые  на данном предприятии:

1. Экономический метод управления, когда существует материальная заинтересованность менеджеров и торговых представителей. Менеджер применяет различные методы для достижения результативности, экономический метод при этом является самым эффективным, т. к. тут прямая зависимость: чем больше товара продал, тем больше получил прибыли.  Оплата труда этих специалистов строится по простой схеме: оклад + процент от продаж.
2. Организационно-распорядительный метод так же применяется. Он основан на приказах, распоряжениях, когда указания идут от вышестоящих работников. По такой схеме работают лица, непосредственно занятые на производстве.

Люди – один из важнейших  факторов деятельности ЗАО «Восход», поэтому и управление персоналом играет важнейшую роль в достижении организацией желаемой цели.

Проблема найма персонала  наиболее актуальна для ЗАО «Восход». Каким образом происходит отбор кандидатов. Перед тем как начать процесс набора, четко определяются будущие обязанности работника. В противном случае есть риск нанять работника, личные и профессиональные качества которого не совсем или совсем не соответствуют требуемым. Генеральный директор детально изучает, какие функции работнику придется исполнять, какое образование нужно для этого иметь, какие навыки. Важными также являются и психологические характеристики потенциального работника.

Отбор проводится с помощью  наблюдений за будущим работником и  регистрации всех выполняемых им функций, проводится собеседование (пусть  он сам расскажет о своей работе).

Набор сотрудников ЗАО  «Восход» на планируемые должности осуществляется, как из внешних, так и из внутренних источников. Внешние источники – это и кадровые агентства, и центры занятости, также предприятие помещает объявления в СМИ о своих потребностях в специалистах. Или организация предлагает людям, уже работающим в фирме порекомендовать своих близких и знакомых. Такой способ является не только дешевым, но и дает возможность работникам поучаствовать в решении проблем фирмы. Внутренними источниками являются люди, уже работающие на определенных должностях, но имеющие большие способности, чем могут проявить в данный момент. (Например, торговый представитель имеет возможность карьерного роста в менеджера по продажам и т. п.). Продвижение по службе сильно мотивирует работника, а руководству не приходится обучать нового специалиста многим нюансам работы в организации. Риск при внутренней кадровой политике может заключаться в том, что в организацию не поступают новые люди со свежими взглядами и идеями и это может привести к застою.

Основной проблемой на предприятии при наборе кандидатов является несоответствие будущей работы ожиданиям кандидата. Но генеральный  директор ЗАО «Восход» (именно он, как я уже писала, занимается кадровой политикой) прилагает все усилия, чтобы как можно ближе ознакомить будущего работника с его будущей работой, как с ее положительными сторонами, так и с отрицательными. Благодаря мероприятиям, направленным в нашей организации на решение этой проблемы, наблюдается снижение текучести кадров и увеличение удовлетворенности работой у служащих. При отборе кадров директор отбирает из созданного в ходе набора резерва, кандидатов, которые наиболее подходят для работы в организации. Используют такие методы отбора: как собеседование  и  испытания.

Социальная адаптация  в коллективе. Работник, приходящий в ЗАО «Восход» может уже имеет накопленный опыт, систему взглядов и свое видение работы в данной организации. Начиная трудовую деятельность на новом месте, работник постепенно адаптируется в организации. При приеме на работу руководитель  информирует кандидата о принятых нормах поведения, как профессионального, так и неформального. Далее, в ходе общения и сотрудничества с коллективом, работник видит отношение к работе коллег, неформальные связи и влияния. Таким образом, он постепенно перенимает систему норм и обычаи, начинает понимать, чего ждет от него организация и какова его роль здесь. Обязанность руководителя – помочь работнику адаптироваться на новом месте, проводить обучение требуемым навыкам, собеседования на тему, что понимается под эффективной работой.

Повышение квалификации и обучение. Подготовка кадров представляет собой обучение работников навыкам, необходимым для более эффективной работы, повышения производительности труда для достижения целей организации. Значение обучения персонала общепризнанно. На нашем предприятии обучение проводится не только при поступлении человека в организацию, но и при переводе на новую должность или продвижении, при поручении работнику новых видов работы, а также, если при проверке установили, что работнику не хватает определенных навыков или знаний для работы, которую он выполняет. Чем большую квалификацию имеет персонал организации вообще, тем выше общая производительность труда.

Чтобы обучение давало высокие  результаты, работники, которых обучает  ЗАО «Восход», должны быть мотивированы. Они должны понимать, для чего они обучаются, как это отразится на их дальнейшей работе. Организация, в свою очередь, создает благоприятные условия для обучаемых (поощрения, поддержка). Обучение в организации состоит не только из теоретических знаний, но и практических навыков, которые обучаемый работник может приобрести на конкретном месте в организации. Сотрудников посылают на различные тренинги, курсы по повышению квалификации.

Оценка трудовой деятельности. Когда работник уже приступил к работе, адаптировался в коллективе, получил надлежащую профессиональную подготовку, нужно время от времени оценивать эффективность его труда. Лучше всего это делать индивидуально с каждым работником путем проведения собеседований. Сначала объясняют работнику, чего именно ждет от него организация, определяется, как именно нужно вести себя работнику, какие нормативы он должен выполнять, какие навыки приобрести. Лучше всего как можно конкретнее определить поведение работника в организации.

 

Глава 3 Пути улучшения управлением персонала

3.1. Дисциплинарная практика как фактор стимулирования работников

Дисциплина – это общественные отношения, складывающиеся по поводу соблюдения социальных и технических норм, правил поведения в семье, организации, обществе, государстве.

Недисциплинированность  стала элементом нашего образа жизни, который пытаются выдать за черту  национального характера россиянина. Во многих случаях технологии управления дисциплиной оказываются неэффективны. Поэтому изучения  Дисциплинарной практики как фактор стимулирования работников не утрачивают своей актуальности. Что необходимо сделать, дабы дисциплинарное воздействие не снижало, а повышало мотивацию к деятельности?

Что дает управления дисциплиной? Управление дисциплиной – это борьба против неорганизованности, пассивности, нечестности, лени, безответности.

В последние 20 лет в России по проблеме дисциплины философии, экономистам, социологам и юристам были зашишены всего 6 докторских диссертации. На сегодняшний  день принято понимание дисциплины как общественных отношений возникающих  по поводу соблюдения норм и правил поведения. Дисциплинированность –  это степень соблюдения этих норм. По способу подчинения дисциплина бывает принудительной и добровольной.

Исполнительская дисциплина – исполнение каждым работником своих  обязанностей. Недостаток её в том, что работнику не предоставляют  права и, более того, не хотят, что  бы он их имел и проявлял личностную активность.

Активная дисциплина –  использование прав при исполнение обязанностей. Работник активно пользуется своими правами.

Самодисциплина – исполнение работником своих прав и обязанностей на основе самоуправления. Проявление работником большой активности, чем  требует норм права.

Целью управления дисциплинарными  отношениями является воспитание самодисциплины.

Организационные средства повышения  уровня дисциплины:

• Перенести тяжесть управления с принуждения, свойственного командному стилю управления, на поощрение, убеждение, заинтересованность в результатах и мотивацию деятельности.
• Развивать исполнительскую дисциплину в активную дисциплину с последующим переходом к самодисциплине.
• Определить эффективность управленческого воздействия на дисциплину по конечному результату, постоянно измеряя уровень дисциплины.

Дисциплинарная практика регламентируется гл. 30 трудового кодекса  РФ. Она является существенным блоком воспитательной работы и заключается  в разумном применении поощрений  и взысканий, профилактических беседах  с нарушителем дисциплины.

К типичной ошибке руководителей  любого ранга относится неправильная стимуляция поощрением и наказанием. Недопустимо поощрять и наказывать только за результат действия, игнорируя  мотивы. Если работник не проявляет  трудолюбия, то следует ли его благодарить  за

успехи  в деятельности? Если же молодой работник при выполнении задания проявляет находчивость и смекалку, успешно решает нелёгкую задачу, оказывает бескорыстную помощь коллегам по службе, делая это все  же медленнее ветерана организации, то такие действия не должны сопровождаться попрёком.

Конфликтная ситуация –  это противоречивые позиции сторон по какому – либо поводу, стремление каким – либо целям использовать различные средства для их достижения.  Для   перерастания противоречия в конфликтную ситуацию необходимы конфликтные взаимодействия. В основе конфликтной ситуации лежат объективные  противоречия – Конфликтоген (инцидент): повод, активизация действий одной  из сторон, которая ущемляет действия другой стороны. Конфликтоген определяется следующими признаками:

• Наличие ситуации, которую участники (оппоненты) воспринимают как конфликтную
• Неделимость объекта конфликта (предмет сбора), объект конфликта не может быть справедливо поделен между оппонентами.
• Желания участников продолжать конфликтное взаимодействие для достижения своих целей.

Вместе с тем оппонент имеет статус, уровень власти которым  он реально располагает (1 –от своего имени, 2- от группы, 3- от работодателя)

Рекомендации 

• Помочь участникам перейти с эмоционального уровня на интеллектуальный
• Определить проблему взаимоотношения участников конфликтной ситуации. На первом этапе – в общих чертах. На втором этапе – выявить главных участников. На третьем этапе - перечислить основные потребности и опасения, связанные с этими потребностями.
• Выявить затруднения, которые выдвигают  участники конфликтной ситуации на пути к достижению цели, подтолкнуть стороны к взаимным уступкам, проявлению терпимости к возникшему затруднению хотя бы у одной из сторон.