Управление персоналом на примере такси

• общефирменной коммуникации (деятельности по внутрифирменной и внешней коммуникации, направленной на обеспечение более глубокого понимания общественностью специфики фирмы);

• пропаганде услуг (деятельности, объединяющей разнообразные усилия по популяризации конкретных услуг).

     Сегмент рынка организации позволяет  максимально стабильно осуществлять деятельность т.к. для этого созданы  все условия. Услугами организации  могут пользоваться разные слои населения. Это характеризуется тем, что  в организации имеются автомобили разного класса.

     В процессе осуществления маркетинговой  деятельности предприятия руководители применяют стратегию сегментирования  рынка. Стратегия сегментирования рынка направлена на обеспечение преимуществ над конкурентами в обособленном сегменте рынка, выделяемом на основе географического, поведенческого или демографического принципов. Основная идея стратегии заключается в том, что компания может обслуживать свой узкий целевой рынок более эффективно, чем конкуренты, которые рассредоточивают свои ресурсы на всём рынке. В результате создаётся преимущество над конкурентами либо дифференциацией услуг на основе более полного удовлетворения нужд целевого рынка, либо путём достижения меньших издержек при обслуживании выбранного сегмента. Следовательно, не преследуя цели обеспечения лидерства в снижении себестоимости или дифференциации услуг на всём рынке, компания, основываясь на рыночных тенденциях, достигает таких результатов в целевом сегменте. Предлагая большой выбор услуг для конкретного сегмента, фирма защищает себя от противодействий со стороны компаний, использующих другие стратегии конкуренции. Помимо этого маркетинговая деятельность позволяет выработать стратегию ценообразования и продвижения организации. 

2. 4. Процесс принятия управленческих решений и решения управленческих проблем.

     Общее руководство принятием решений  происходит так, что процесс принятия решений находится в руках  одного руководителя функционального  подразделения, который подчинен в  свою очередь вышестоящему руководителю (директор). Здесь создается иерархия в принятии решений по линейным должностям. Руководители функционального подразделения  несут персональную ответственность  за свою работу, получая право распоряжаться  материальными и трудовыми ресурсами, необходимыми для получения намечаемых результатов.

     Общий руководитель до принятия решения обычно принимает предложения и выслушивает  мнения не только непосредственных подчиненных, но и отдельных работников, которые  обычно высказывают его при заключении коллективных договоров.

     Правила принятия решений, или нормативы  разрабатываются и издаются самой  фирмой. В них формулируются действия, необходимые для реализации принятых решений в определенных условиях. Эти правила имеют целью осуществление  координации между различными подразделениями  и делятся на оперативные, стратегические, организационные.

     Оперативные правила обычно формулируются в  среднем управленческом звене в  виде различных инструкций.

     Стратегические  правила, или деловая политика, включают такие виды решений, как определение  типа предоставляемых услуг, вида заказчиков, организации сбытовой сети, способов установления цен, условий и гарантий при продаже услуг фирмы и  др. Стратегические правила обычно формулируются на высшем уровне управления при участии среднего звена управления и не имеют временных ограничений.

     Организационные правила основываются на местном  или государственном законодательстве. Они касаются таких вопросов, как  определение цели и характера деятельности фирмы, ее отношений с государственными учреждениями, правовой формы и устава фирмы. Эти правила устанавливают права и ответственность владельца фирмы, а также размер дивидендов, оплату высших управляющих и премиальные выплаты, схему должностных окладов, лимиты капиталовложений, в пределах которых руководители могут распоряжаться финансовыми средствами фирмы.

     Планы являются средством координации  деятельности различных подразделений  при принятии управленческих решений. Планы охватывают деятельность производственных отделений, поэтому принятие управленческих решений осуществляется в рамках своих планов.

     Каждое  производственное отделение готовит  детальный годовой план, который  содержит прогноз по таким показателям, как объем реализации каждого  из вида услуг, доходы от новых услуг, издержки производства, прибыль, уровень  занятости, капиталовложения.

     Вариант плана обсуждается руководителем  отделения с вышестоящим руководителем (директором), после чего по окончательному варианту принимается решение, которое  становится обязательным к исполнению. Результаты выполнения плана периодически оцениваются руководителем предприятия

     Процесс принятия решений о внедрении  новых услуг в ООО «Солнечногорское такси» проходит четыре последовательные стадии.

     На  первой стадии разрабатывается идея или концепция новых услуг. Идеи для новых услуг и новых  сфер предпринимательской деятельности стекаются от всех подразделений  фирмы, а также от клиентов в отдел  маркетинга, где специалисты проводят оценку спроса на рынке и технических  и экономических возможностей фирмы. При положительной оценке перспектив новых услуг специалисты подготавливают предложение, которое, наряду с предложениями  по другими услугами для изучения и определения приоритетности.

     На  второй стадии, если предложение получило одобрение комитета по новым услугам, ведется разработка данной услуги силами специалистов – маркетологов и технологических специалистов. Предварительно услуга изучается по таким показателям, как стоимость, качество. Окончательный вариант услуги анализируется для оценки конечной цены, прибыли, объема предоставляемых услуг и потенциальной чистой окупаемости (рентабельности) на несколько лет вперед. Затем вариант услуги и план продукции для окончательного утверждения,

     На  третьей стадии проводятся испытания  новой услуги, как «лабораторные», так и «полевые» (на рынке). По результатам  испытаний вносятся необходимые  изменения в новую услугу и разрабатывается подробный план внедрения его на рынок. Одновременно решается вопрос, следует ли финансировать массовое предоставление услуги исходя из объемов рынка.

     На  четвертой стадии осуществляется переход  к полномасштабному предоставлению услуг на регулярной основе. На этой стадии особое внимание уделяется следующим  вопросам: координации контроля качества; рекламе и продвижению услуги на рынке; созданию системы оптимального распределения; стимулированию спроса на услугу.

     Модель  принятия решения в ООО «Солнечногорское такси» состоит из следующих блоков:

• первый блок – прием, восприятие, селекция, хранение и представление информации;
• второй блок - распознавание информации;
• третий блок - подготовка решения;
• четвертый блок - оценка эффективности решения;
• пятый блок - принятие решения.

     После предварительной реализации параметров качества управленческого решения  и его эффективности (устанавливается  предел, минимально допустимая эффективность, ради которой стоит приниматься  за решение проблемы) анализируются факторы внешней среды, оказывающие влияние на качество и эффективность решения.

     Качество  управленческого решения на ООО «Солнечногорское такси» определяется совокупностью параметров, удовлетворяющих конкретного потребителя, обеспечивающих реальность его реализации и в конечном итоге размером полученной прибыли предприятием.

 

3. Персонал ООО «Солнечногорское такси»

     В настоящий момент в компании работает 89 человек. Покажем вначале динамику движения кадров в ООО «Солнечногорское такси» за 2008-2010 гг. (табл.1).

Таблица 1.

Динамика  движения кадров «Солнечногорское такси» (г. Солнечногорск), чел.

 

     Из  таблицы 1 видно, что на предприятии  в период становления 2008-2010 гг. шел процесс формирования коллектива. Общее положение на предприятии улучшается и в 2009, и в 2010 гг. Количество принятых человек превышает количество уволенных. Это говорит о том, что, даже несмотря на экономический кризис, существовавший в стране, организация набирала свои обороты.

     Структуру коллектива по полу и по возрасту представим в таблице 2.

Таблица 2.

Структура коллектива ООО «Солнечногорское такси» по полу и возрасту, чел.

     Итак, в коллективе работают в основном мужчины, это связано с тем, что  водителями являются преимущественно  мужчины. Возрастная структура сотрудников по полу представлена на рисунке 1.

Рис.1. Возрастная структура  сотрудников по полу

     Анализ  таблицы 2 и рисунка 1 позволяет говорить о том, что в основном в коллективе работают молодые сотрудники, а значит энергичные и перспективные люди. Об этом свидетельствует и то, что 96,6% коллектива имеют средне-специальное или высшее (два высших) образование (табл. 3).

Таблица 3.

Анализ  уровня образования  сотрудников ООО  «Солнечногорское такси».

 

     Большая часть коллектива «Солнечногорское такси» имеет средне-специальное образование (68,5%), в основном это водители. Положительно также и то, что в коллективе есть люди, имеющие два высших образования (4,5%), в основном это администрация предприятия (главный бухгалтер, юрист, администратор, директор).

     Представим  также структуру персонала организации  по выполняемым функциям (табл. 4).

Таблица 4.

Структура коллектива ООО «Солнечногорское такси» по выполняемым функциям, чел.