Управление персоналом на предприятии

Ч_с – среднесписочное число работников.

Поскольку все работники  в 2011-2012  гг. в ЧУП «Центр интернет-маркетинга» уволились по соглашению сторон, то коэффициент текучести кадров в 2011 году составляет (для рассчета используется формула 2.7):

 

 

 

а в 2012 году:

 

 

Для характеристики устойчивости кадров на предприятии применяется  показатель - коэффициент постоянства  кадров. Этот коэффициент дополняет  коэффициент текучести и применяется  для оценки эффективности кадровой политики организации. Он рассчитывается по следующей формуле 2.8:

 

_(2.8)

 

где Ч_оп – число работников, проработавших весь отчетный период;

ЧУП_л – число работников на конец этого периода.

 

В 2011 году  число работников, проработавших весь период, составляет 89 человек, а число работников на конец 2011 года – 92 человек. Подставив значения в формулу, получим коэффициент постоянства кадров за 2011 год – 0,97. Соответственно, в 2012 году эти данные составляли 92 человек и 104 человек. Тогда коэффициент постоянства в 2012 году – 0,92. Сравнив показатели, мы можем сделать вывод о том, что коээфициент постоянства за 2011-2012 гг. незначительно снизился.

Коэффициент стабильности кадров используется при оценке уровня организации  управления производством и вычисляется  по формуле 2.9:

 

                                                   (2.9)

 

где Р_ув – численность работников, уволившихся с предприятия по собственному желанию и из-за нарушения трудовой дисциплины (за отчетный период) (человек);

Р – среднесписочная численность работающих на данном предприятии в период, предшествующий отчетному (человек);

Р_п – численность вновь принятых за отчетный период работников (человек).

Поскольку все данные известны, вычислим коэффициент стабильности кадров по формуле 2.9:

 

 

 

 

Коэффициент стабильности кадров ЧУП «Центр интернет-маркетинга» за 2011 год по предприятию в целом составил 0,98, за 2012 год - 0,96. Наблюдается незначительное снижение коэффициента стабильности.

Подводя итог вышеизложенному, можно сказать, что кадры ЧУП «Центр интернет-маркетинга» достаточно подвижны, а коэффициент текучести достаточно высок. Факторы, вызывающие текучесть персонала, разнообразны, имеют разные источники, сила их влияния различна, изменчива и зачастую трудно поддается количественной оценке. Условно все факторы можно разделить на три группы.

Факторы, влияющие на текучесть кадров

 Внутренние факторы:

1) Низкая заработная плата. Неконкурентоспособные  ставки оплаты труда не способствуют  привлечению новых специалистов  и вынуждают сотрудников искать  более выгодные предложения. При  этом на текучесть может влиять  не только размер оплаты, но  и ее постоянные задержки. В  такой ситуации стоимость зарплаты фактически снижается, какой бы высокой и конкурентной она не была. Текучка в компаниях с маленькой, но стабильной зарплатой может быть даже меньше, чем в компаниях, где зарплату задерживают, ведь из-за задержек нарушается уверенность сотрудников в будущем, не удовлетворяется потребность в стабильности. Иногда низкая зарплата и, как следствие, увольнение специалистов бывают связаны с невозможностью заработать больше.

2) Но зачастую работники недовольны  не столько величиной, сколько  несправедливостью зарплаты, то  есть отсутствием ее связи  с результатами труда, хаосом  в соотношении зарплат специалистов  разных подразделений, резкой  разницей зарплат однородных  специалистов на предприятиях  одного региона. Достичь необходимого  баланса в оплате труда можно.  Для этого необходимо сбалансировать  систему должностных окладов,  выстроить должности по ступенькам  в соответствии с их ценностью  (и в компании, и на рынке  труда), а также учитывать профессионализм  работника. Наиболее объективный  подход - оценка профессиональных  компетенций работников и определение  квалификационной надбавки к  окладу. Должностной оклад и надбавка  к окладу за квалификацию составляют  постоянную часть оплаты труда.  Переменная часть зарплаты должна  уже зависеть от конкретных  результатов работы сотрудника. Причем ориентироваться следует  не только на сиюминутный финансовый результат, но и на факторы, влияющие на успешность компании в будущем. Это повышение профессионализма работников, оптимизация бизнес-процессов компании и продуктов, повышение удовлетворенности клиентов.

3) Отсутствие карьерного роста,  приобретения опыта, возможности  обучения или повышения квалификации - одна из самых распространенных  причин ухода сотрудников. Часто  сотрудник, проработав в компании  около года, уже ожидает повышения,  в то время как работодатель  не имеет реальной возможности  продвинуть его по служебной  лестнице, даже если по результатам  аттестации сотрудник этого заслуживает.  Простое повышение заработной  платы в таком случае устроит  его лишь ненадолго - не более  чем на полгода.

 

В данной ситуации можно выстраивать  горизонтальную карьеру: то есть вводить  подразделения в рамках отдела, градации внутри должности (менеджер, старший  менеджер, ведущий менеджер и т.д.), связывая каждый уровень с системой материальной и нематериальной мотивации. В некоторых компаниях, особенно связанных с творческим и интеллектуальным трудом, специально создают новые  подразделения и направления, чтобы  избежать «утечки мозгов». Разумеется, потребуется, во-первых, изменить штатное  расписание, во-вторых, разработать  новую систему окладов и бонусов  в данной группе. Естественно, что  руководителями новых направлений  становятся самые достойные из «засидевшихся» сотрудников. При этом новое назначение должно сопровождаться не только повышением заработной платы, но и расширением должностных полномочий и обязанностей [13].

4) Не складывающиеся отношения  с коллективом и руководством, постоянный дискомфорт на работе - очень сильный и все более  распространенный побудительный  мотив, чтобы поменять ее, даже  при весьма высоком уровне  оплаты труда в престижной  компании и на солидной должности.

5) Однообразное содержание работы - частая причина высокой текучести  персонала. Монотонность, скука,  равно как и неопределенность, постоянный стресс приводят к  быстрому профессиональному выгоранию,  усталости, депрессии. Человек,  работающий на одном и том  же месте длительное время,  постепенно теряет интерес к  делу, его производительность падает, и, в конце концов, у него  возникает желание сменить место  деятельности.

 

Данная проблема может быть решена с помощью ротации персонала, обогащения труда, побуждения к творчеству. Так, кто-то из сотрудников может  стать наставником для новичков, проводить занятия, семинары. Кто-то ощутит интерес к общественной деятельности и станет автором раздела на корпоративном  сайте или редактором корпоративной  газеты. При этом повышается результативность, однако в случае увольнения сотрудника увеличиваются и потери компании.

Если же компании нечего предложить сотруднику в качестве замены (например, это менеджер отдела продаж и его  некуда переводить) и время его  деятельности на текущем месте равно  продолжительности его работы в  компании в целом, следует сконцентрироваться на увеличении отдачи от «засидевшегося»  сотрудника.

В любом случае, варианты решения проблемы зависят от самой  организации, от ее возможностей и специфики

Мы провели опрос сотрудников  предприятия ЧУП «Центр интернет-маркетинга» по условиям труда способом анкетирования:

Из опроса видно что , в компании высокие требования к работе  , но остро стоит вопрос о системе повышения квалификации, мотивации персонала. Решением этой проблемы может стать система по повышению квалификации.

 

 

2.3 Оценка эффективности использования персонала ЧУП «Центр интернет-маркетинга»

 

 

Для проведения анализа эффективности использования  персонала ЧУП «Центр интернет-маркетинга» в 2010-2012 гг. составим аналитическую таблицу 2.10. Исходной информацией для составления аналитической таблицы послужила статистическая и бухгалтерская информация по предприятию за анализируемый период.

Таблица 2.12 –Эффективность использования персонала ЧУП «Центр интернет-маркетинга» в 2010-2012 гг.

Наименование показателя	Единица измере-ния	2010 год	2011 год	2012 год	Отклонение		Темп роста, %
					2011 год от 2010 года	2012 год от 2011 года	2011 год к 2010 году	2012 год к 2011 году
Среднесписочная численность работников	чел	115	111	113	-4	2	96,5	101,8
Фонд заработной платы работников списочного состава	млн.руб.	1 357,0	1 642,8	1 717,6	285,8	74,8	121,1	104,6
Выручка от реализации продукции, работ, услуг	млн.руб.	6665	9819	15203	3154	5384	147,3	154,8
Среднегодовая стоимость основных производственных фондов	млн.руб.	11209	12 589	22 194	1380	9605	112,3	176,3
Отработанное время	тыс. чел-часов	227,8	221,9	224,8	-6,0	2,9	97,4	101,3
Среднемесячная заработная плата	Тыс.руб.	9833	1 2333	1 2667	2500	333	125,4	102,7
Производительность труда	млн. руб./чел.	58,0	88,5	134,5	30,5	46,1	152,6	152,1
Фондовооруженность труда	млн. руб./чел.	97,5	113,4	196,4	15,9	83,0	116,4	173,2

Примечание – Источник: собственная  разработка.

 

Данные  таблицы показывают, что среднесписочная  численность работников ЧУП «Центр интернет-маркетинга» в 2011 году снизилась на 4 человека и составила 111 человек, а в 2012 году среднесписочная численность по предприятию увеличилась на 2 человека и составила 113 человек.

Темп  роста фонда заработной платы  в 2011 году составил 121,1%, абсолютный прирост  – 285,8 млн. руб., а в 2012 году прирост  фонда оплаты труда составил 4,6% или 74,8 млн. руб.

Вследствие изменения среднесписочной численности работников организации и увеличения фонда оплаты труда в 2012 году наблюдается рост среднемесячной заработной платы. Так ее прирост в отчетном году составил 2,7 процентных пункта или 333 тыс. руб. и достиг уровня в 12,6 млн. руб.

Показатель  производительности труда в анализируемом  периоде проявлял тенденцию к  росту. Так, в 2011 году в сравнении  с 2010 годом производительность труда  работников ЧУП «Центр интернет-маркетинга» увеличилась на 30,5 млн. руб. или на 52,6%, а в 2012 году рост производительности труда составил 46,1 млн. руб. или 52,1%. Следует особо отметить соотношение темпов роста заработной платы с темпами роста производительности труда. На рисунке 2.7 представлена диаграмма, наглядно отображающая указанное соотношение.

Рисунок 2.7 – Соотношение темпов роста заработной платы с темпами роста производительности труда на предприятии в 2011-2012 гг.

 

Из представленной диаграммы видно, темпы роста  производительности труда превышают  темпы роста средней заработной платы по предприятию. Данное обстоятельство несомненно является положительны моментом в деятельности предприятия.

         Подводя итог данному разделу дипломной работы можно отметить, что на предприятии в анализируемом периоде наблюдается достаточно эффективное использование персонала. Так же в процессе анализа было установлена высокая текучесть кадров на предприятии и низкий рост образовательного уровня персонала.

Однако, представляется возможным разработка ряда мероприятий, направленных на повышение эффективности использования персонала предприятия.

 

 

Создание  кадровой службы на предприятии

 

Задачи  кадровой службы – направление кадровой работы, представление о целях  работы с персоналом, конкретизированные с учетом конкретных условий существования  организации.

 

Задачи  кадровой службы:

помощь  организации в достижении ее целей;

эффективное использование мастерства и возможностей работников;