Управление персоналом контактной зоны

надлежащее справедливое вознаграждение за труд;

безопасные и здоровые условия труда;

непосредственная возможность для работника использовать и развивать свои способности, удовлетворять потребности в самореализации и самовыражении;

возможность профессионального роста и уверенность в будущем;

хорошие взаимоотношения в коллективе, на предприятии, правовая защищенность работника;

достойное место работы в жизни человека;

общественная полезность работы.

      Очевидно, что новые подходы к управлению персоналом ориентируются не только на решении текущих вопросов, оперативных изменений в расстановке кадров, но и на формировании мотивации работников.

      Во многих отечественных организациях основным структурным под разделением по управлению персоналом до сих пор является отдел кадров, на который возложены функции по приему и увольнению работников, по организации обучения и повышения квалификации. Однако отдел кадров не является ни методическим, ни информационным, ни координирующим центром кадровой работы. Службы управления персоналом пока имеют низкий организационный статус и в профессиональном отношении являются слабыми.

      В прежних условиях командно-административной системы эти задачи рассматривались как второстепенные, а при переходе к рыночной экономике они выдвинулись на первый план, и в их решении заинтересована каждая организация. В результате изменения в нашей стране экономической и политической систем в жизнь практически каждого человека была внесена некая неопределенность. Управление персоналом в этой ситуации приобретает особую значимость: «позволяет решить спектр вопросов адаптации индивида к внешним условиям, учет личностного фактора в построении системы управления персоналом организации»⁸.

      Обобщенно можно выделить три фактора, оказывающих воздействие на работников организации (предприятия):

иерархическая структура предприятия (организации), где основное средство воздействия - это отношения власти - подчинения, давления на человека сверху с помощью принуждения, контроля над распределением материальных благ. Структура организации может иметь вертикальную и горизонтальную иерархию;

культура, т.е. вырабатываемые обществом, предприятием, группой людей совместные ценности, социальные нормы, установки поведения, которые регламентируют действия личности, заставляют индивида вести себя так, а не иначе без видимого принуждения;

рынок - сеть равноправных отношений, основанных на купле - продаже продукции и услуг, отношениях собственности, равновесии интересов продавца и покупателя.

      На практике эти факторы редко реализуются в отдельности. И конечно, от того, чему отдается предпочтение, зависит облик экономической ситуации в организации. Эволюционно, будем надеяться, иерархия отойдет на второй план.

      Как правило, новые службы управления персоналом создаются на базе традиционных служб отделов кадров, отделов организации труда и заработной платы, отделов охраны труда. Задачи новых служб заключаются в реализации кадровой политики по управлению трудовыми ресурсами на предприятии, Они расширяют круг своих функций: кадровые вопросы, вопросы стимулирования трудовой деятельности, управления профессиональным движением, предотвращения конфликтов, изучения рынка труда. Обобщение опыта отечественных и зарубежных организаций позволяет сформировать главную цель системы управления персоналом: обеспечение трудовыми ресурсами, организация их эффективного использования, профессионального и социального развития.

      К числу основных задач управления персоналом относят: помощь организации в достижении цели; обеспечение организации квалифицированными и заинтересованными работниками; эффективное использование мастерства и способностей персонала; совершенствование систем мотивации; повышение уровня удовлетворенности трудом; развитие систем повышения квалификации и профессионального образования; сохранение благоприятного климата; планирование карьеры (продвижения по службе), как вертикальное, так и горизонтальное; подъем творческой активности персонала; совершенствование методов оценки деятельности персонала; обеспечение высокого уровня условий труда и качества жизни в целом.⁹

      Управление трудовыми ресурсами включает в себя следующие этапы:

Планирование ресурсов: разработка плана удовлетворения будущих потребностей в людских ресурсах.

Набор персонала: создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям.

Отбор: оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе оценки.

Определение заработной платы и льгот: разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения служащих.

Профориентация и адаптация: введение работников в организацию и ее подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от него организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку.

Обучение: разработка программ для обучения трудовым навыкам, требующимся для эффективного выполнения работы.

Оценка трудовой деятельности: разработка методик оценки трудовой деятельности и доведения ее до работника.

Повышение, понижение, перевод, увольнение: разработка методов перемещения работников на должности с большей или меньшей ответственностью, развития их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы, а также процедур прекращения договора найма.

Подготовка руководящих кадров, управление по службе: разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров.

      Немаловажное значение в управлении персоналом имеет организационная структура, которая строится на основе выделения различных составляющих. Существует несколько уровней организационных структур:

элементарная - небольшие предприятия, филиалы, где руководитель и исполнитель могут выступать в одном лице;

линейная - характерны только вертикальные связи. Эта структура несколько сложнее первой. Управленческие решения передаются по цепочке сверху вниз. Такая организационная структура функционирует на большинстве предприятий;

функциональная - более глубокое функциональное разделение труда. Выполнение отдельных функций возлагается на специалистов вместо универсальных менеджеров. Появляется штат специалистов, имеющих высокую компетенцию в своей области и отвечающих за определенное направление, в результате чего повышается эффективность организации;

матричная - структура организации, для которой характерны новации, научно-технические разработки и т.д.¹⁰

      Выбор организационной структуры зависит от разнообразия деятельности, от правовой формы, техники и технологии управления, стиля управления и динамики внутренней среды.

      Уровни развития экономики во многом определяются эффективным использованием трудового ресурса. Департамент управления персоналом необходим на каждом предприятии. Соответственно, возрастает роль руководителя этой службы, он становится одним из основных руководителей современного предприятия.

      Частью стратегии и развития предприятия является планирование кадрового обеспечения. Эффективному использованию человеческих ресурсов предшествует нормализация рабочей обстановки и системы коммуникаций. Этому вопросу уделяется наибольшее внимание в работе департаментов управления персоналом. Очевидно, что ошибка при расстановке персонала, комплектации профессиональных групп влечет за собой массу негативных последствий, которые могут быть связаны с дальнейшим перемещением или увольнением.

      Специалисты по управлению человеческими ресурсами должны обладать комплексной системой знаний в области управленческой науки, социологии, психологии и права, чтобы быть компетентными в вопросах кадровой политики организации. Все задачи управления персоналом, его цели осуществляются непосредственно через кадровую политику, согласно глобальной стратегии предприятия.

      Проанализировав сказанное, сделаем выводы.

     Перечисленные в работе организационные и мотивационные теории являются основополагающим инструментом в управлении предприятием в целом и в управлении кадровой составляющей производства - персоналом предприятия.

      Управление персоналом базируется на методах, принципах «теории управления» и имеет свою специфику, помогает осуществлять политику государства на уровне предприятия.

      Данные теории освещают наиболее важные аспекты отношения к работе, они способны указать, в каком направлении следует осуществлять политику предприятия в целом и управления персоналом в частности для получения максимального аффекта трудовой деятельности.

      Основополагающим принципом управления персоналом является концепция «человеческих ресурсов», которая содержит в себе экономические, мотивационные, психологические и социальные аспекты управления. Новые подходы к управлению персоналом ориентируются не только на решении текущих вопросов, оперативных изменений в подборе и расстановке кадров, на оптимальном формировании профессиональных групп и т.п., но и мотивации.

      Данная концепция коренным образом меняет отношение к работе, помогает оценить основные тенденции в мировой практике и в странах, где возрастает роль рыночного механизма.

      Стратегическое управление должно исходить из того, что персонал составляет основу предприятия и организации, ее сущность, поэтому от того, в какой мере будет задействован его потенциал, зависит экономический успех.

      Проблема управления работником па предприятии не должна сводиться к простейшему взаимодействию. Индивид постоянно находится в окружении коллектива, где существуют определенные традиции, цели, формальные и неформальные группы. Это оказывает значительное влияние, помогая развиться потенциалу человека, либо подавляя его способности и желание к самореализации. Поэтому группы играют важнейшую роль в жизни каждого члена организации.

 

       УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ КОНТАКТНОЙ ЗОНЫ 

      В ходе обслуживания, персонал гостиничного предприятия контактирует с конкретным потребителем, и сам потребитель взаимодействует в рамках определенной контактной зоны.

      Контактная зона - это место предоставления услуг, где работник взаимодействует с клиентами.

      Контактная зона в разных видах сервиса и на разных предприятиях неодинаково организована, имеет разные масштабы, действует в различной обстановке. Так, во многих случаях работник контактной зоны и потребитель сидят в помещении офиса фирмы по разные стороны служебного стола. Существуют виды услуг, в рамках которых контактная зона ограничена пространством служебного помещения. В этом случае работник стоит перед потребителями или двигается между ними, предлагая свои услуги: преподаватель в аудитории, стюардесса в салоне авиалайнера и др. Во всех этих случаях расстояние между производителем и потребителем услуги в среднем должно варьироваться в диапазоне от 1 м до 70 см.¹¹

     Вместе с тем значительная часть личных услуг оказывается в пространстве предельно сжатой контактной зоны, когда работник подходит вплотную к клиенту. Это происходит в процессе реализации парикмахерских, косметических, банных услуг, ресторанного, медицинского, санаторно-оздоровительного, культурно-валеологического обслуживания и т.п. Потребитель услуг при этом может стоять (процедура осмотра больного доктором), сидеть (посетитель ресторана, которого обслуживает официант) или лежать (отдыхающий санатория, которому делает массаж медсестра).

     Во всех перечисленных случаях работник, производящий услугу, должен овладеть профессиональными навыками работы с клиентом в непосредственной близости от него. Услуга направлена на удовлетворение наиболее тонких и специфических (витально-рекреационных, косметических, индивидуально-вкусовых или интимных) потребностей человека.

     Персонал контактной зоны - это сотрудники компании, результативность деятельности которых напрямую связана с эффективным общением с клиентами и партнерами.

      К персоналу контактной зоны относятся:

сотрудники коммерческой службы (менеджеры по продажам, торговые представители, продавцы-консультанты),

сотрудники административного отдела (секретари, администраторы, офис-менеджеры),