Управление персоналом банка

     Нередки случаи, когда премиальное вознаграждение выплачивается по результатам успешной деятельности банка в целом, откорректированное с учетом трудового участия каждого  подразделения и без учета  результатов труда мотивируемого сотрудника. К примеру, по результатам успешной деятельности банка, каждому сотруднику кредитного отдела независимо от трудового вклада выплачивается премия в размере 120% должностного оклада, а сотрудникам бухгалтерии или другого отдела, сопровождающего деятельность бизнес-подразделения, - в размере 50% от оклада, поскольку их деятельность прямого дохода банку не приносит.

     Данный  подход является неэффективным, поскольку  не учитывает индивидуальный вклад  каждого работника в достижение поставленных целей, а сотрудники не связывают размер получаемой премии с конкретными действиями, которые могут увеличить ее размер. Неправильной также является и существенная разница между коэффициентами премирования для бизнес-подразделений и отделов, выполняющих функции сопровождения бизнес-процессов, поскольку неэффективная работа недостаточно мотивированных сотрудников сопровождения способна отрицательно повлиять на бизнес-процесс и результаты работы банка в целом.

     Некоторые коммерческие банки при расчете  премий исходят строго из выполнения доведенных планов, не учитывая при этом обстоятельства, объективно мешающие полноценной работе сотрудников: сбои программного обеспечения, экономико-политические процессы в стране и/или за рубежом и другое. Кризис банковской ликвидности, имевший место в конце 2007 г., не позволил большинству банков реализовать планы по объемам кредитования. Данное обстоятельство послужило поводом к невыплате премий сотрудникам кредитных отделов некоторых банков, несмотря на прилагавшиеся усилия кредитных работников, направленные на сохранение партнеров и минимизацию негатива среди клиентов банка. Экономия части финансовых ресурсов за счет сотрудников в сложный для банков момент повлекла резкое снижение уровня мотивации персонала, что не позволило оперативно мобилизовать кадровые ресурсы в целях стабилизации ситуации, и вызвало значительный отток клиентов.

     Несовершенство  используемых в практике коммерческих банков подходов к мотивации нередко  заключается в несправедливом распределении  бонусов. Это проявляется обычно в наличии программ материального мотивирования только в бизнес-подразделениях банков. При этом упускается из внимания роль подразделений сопровождения бизнес-процессов в конечном результате работы банка. Примером может быть премирование по результатам выполнения плана по кредитованию населения только сотрудников отдела продаж кредитных продуктов. Сотрудники операционного блока, оформляющие сделку, дополнительного вознаграждения не получают, внося при этом свой вклад в выполнение показателей бизнес-плана. Таким образом, демотивируется определенный сегмент сотрудников, участвующих в осуществлении одного бизнес-процесса, что может вызвать замедление в технологической цепочке и отрицательно сказаться на конечном результате деятельности банка.

     Проведенный анализ позволил нам сформулировать основные принципы эффективного материального стимулирования персонала современных коммерческих банков.

     1. Выплаты мотивационного характера  должны производиться при достижении  сотрудником определенного успеха. Показатели, которых необходимо достичь, должны быть установлены до начала расчетного периода, за который планируется выплатить премию. Данные показатели должны быть увязаны с деятельностью мотивируемого сотрудника и в понятной форме разъяснены ему. Только в этом случае работник сможет выстроить для себя логическую цепочку: что мне надо сделать, чтоб достичь поставленной задачи. Выплата премии до достижения поставленной задачи лишает процесс мотивации всякого смысла.

     2. При расчете премии должны  учитываться как результаты работы банка и его подразделений в целом, так и результаты труда каждого премируемого сотрудника. Пренебрежение данным принципом может привести к неполной занятости некоторых сотрудников, которые будут получать вознаграждение за труды своих коллег, не прилагая при этом должных усилий. Подобное явление может привести к развитию деструктивного конфликта в коллективе и демотивации сотрудников, работающих с максимальной отдачей. Как следствие этого - существенное снижение работоспособности коллектива и ущерб общей деятельности банка.

     3. Премируемый сотрудник должен  иметь полную информацию о  достижениях, которые позволили  ему получить дополнительный  доход. Работник банка должен  четко понимать насколько он  выполнил индивидуальные плановые  показатели, поскольку это позволит ему рассчитать свои будущие доходы и усилия, необходимые для их получения. Если сотрудник получает премию за несколько видов деятельности, то он должен четко понимать какой доход он получил и может получить за каждый вид деятельности. В противном случае это может негативно отразиться на наиболее трудно выполняемом процессе.

     В случае если сотрудник не получает ожидаемую премию, он также должен быть извещен о причинах, по которым  он не получит ожидаемый доход. Пренебрежение  данным принципом способно привести к демотивации работника банка и снижению лояльности по отношению к работодателю, поскольку может возникнуть подозрение в стремлении банка сэкономить на заслуженном вознаграждении.

     4. При расчете материального вознаграждения  должны использоваться единые прозрачные правила, регулирующие разницу доходов различных групп и категорий сотрудников. Каждому мотивируемому сотруднику должен быть разъяснен алгоритм расчета премиального вознаграждения исходя из измеримых результатов его труда. Формула расчета премии должна быть проста и известна каждому мотивируемому сотруднику. Иначе работник не сможет для себя рассчитать ожидаемое вознаграждение и усилия, которые необходимо приложить для его получения.

     5. Материальное вознаграждение должно  стимулировать сотрудника к постоянному самосовершенствованию. Для этого рекомендуется постоянное увеличение индивидуальных плановых показателей участвующих в расчете дополнительного вознаграждения, которые при этом должны оставаться объективно выполнимыми.

     6. Установленные индивидуальные планы должны быть достижимыми. При этом для сотрудников показателем достижимости планов является их выполнение хотя бы одним членом коллектива при условии равного распределения. Практика показывает, что если в отделе продаж кредитных продуктов банка, где установленные планы распределяются среди сотрудников равными частями, ни один член коллектива не выполняет установленный план на протяжении 2 месяцев, то уровень мотивации и производительность труда сотрудников значительно снижаются. Также снижается лояльность работников к банку, поскольку большинство сотрудников посчитают установление невыполнимых планов инструментом экономии на выплате заработной платы.

     7. Материальное вознаграждение должно  быть значимым и соответствовать  ожиданиям сотрудников. Ожидаемое дополнительное вознаграждение за достижение установленных показателей должно побудить мотивируемого сотрудника приложить максимум усилий для выполнения поставленных задач. В практике некоторых крупных банков, успешно использующих систему материального стимулирования, запланировано соотношение должностного оклада и возможных премий в пропорции 1:2. Таким образом, мотивируемый сотрудник данного банка при успешной работе сможет получить в 3 раза больше гарантированного оклада труда, что, как показывает практика, является достаточно значимым вознаграждением. Нарушение данного принципа влечет снижение результативности труда персонала банка и может привести к оттоку инициативных специалистов.

     Таким образом, управление человеческими  ресурсами должно охватывать семь следующих областей деятельности.

     Оценка  успешности деятельности персонала. Важным условием успеха является выработка  общего понимания задач всем персоналом на основе общего видения будущего, поскольку привлекательная картина  будущего является питательной средой для развития, готовности к изменениям и повышения отдачи. Глобальные предприятия нуждаются в решениях, принимаемых под девизом "Думай глобально, действуй локально!", поскольку продолжают существовать разные рынки рабочей силы, законодательства об участии и защите данных. Требования к кадровому составу становятся все более дифференцированными, соответствующими разнообразию выполняемых сотрудниками задач. В зарубежных банках разрабатываются различные программы развития персонала. В настоящее время для их реализации используются:

     - глобальная система информирования  кадров;

     - интернет-информационная платформа  со специальными рубриками для  персонала (информация о работе, образцы договоров, различные  справки и т.д.);

     - интернет-канал распространения информации, телефонный центр для персонала.

     В результате деятельность персонала  все больше осуществляется на базе web-решений.

     Культура  предприятия. Базирующаяся на общих  ценностях культура предприятия  является важной предпосылкой для привлечения и удержания талантливых кадров. Позволяя приводить в соответствие личные цели и цели предприятия, она является связующим звеном между сотрудниками, работающими по всему миру. Успех в делах и культура предприятия взаимосвязаны и базируются на пяти основных принципах: работа командой, клиент в центре внимания, инновации, производительность и доверие.

     Информация  и коммуникации. Открытые, вызывающие доверие и эффективные коммуникации являются предпосылкой успеха всех человеческих инициатив, установления стабильных отношений в команде между руководством и сотрудниками. Многие международные банки использует каналы коммуникаций для своевременного и полного информирования персонала и поддержания долгосрочных отношений с рынком рабочей силы.

     Обучение  и развитие персонала. Все программы обучения и развития персонала во многих банках объединены в рамках специальных институтов, которые занимаются не только электронными способами накопления и распространения знаний, но, прежде всего, разработкой стратегических вопросов управления коллективами. Банки имеют собственные школы бизнеса и академии для каждой сферы деятельности, которые разрабатывают обучающие программы в строгом соответствии со стратегией развития. Обучение персонала рассматривается как центральный фактор успеха банка, а объединение всех учебных организаций дает эффект синергии и снижения расходов, а также возможность приобретать разработки признанных университетов.

     Условия занятости. Работодатели и персонал должны взаимодействовать в процессе создания новых условий занятости в случаях, когда надежность прежних рабочих мест не может быть гарантирована. Это в первую очередь требует соответствия квалификации сотрудников требованиям рынка рабочей силы. Во всех крупных банках созданы условия для развития и повышения квалификации сотрудников, лишившихся своих рабочих мест и получающих возможность найти себе новое применение в банковской группе или за ее пределами. Связанные с этим различные меры объединены в единой программе, главной целью которой является обеспечение занятости высвобождаемых работников внутри группы и в крайнем случае - за ее пределами. Для этого используются следующие инструменты:

     - электронный рынок рабочей силы  внутри группы, позволяющий сотрудникам  искать рабочие места по специальности  по всему миру;

     - внутренняя фирма временной занятости,  дающая возможность сотрудникам  работать в ограниченных по  времени проектах, временно исполнять  обязанности в специальных акциях  и многочисленных отделениях  банка на базе согласованной  почасовой оплаты.

     Сочетание работы и личной жизни. При этом имеется в виду возможность осуществлять профессиональную деятельность и делать карьеру, не отказываясь от собственных интересов, - это пожелание все чаще попадает в центр внимания управляющих персоналом. Инструменты для работы с кадрами должны становиться все более гибкими, чтобы дать сотруднику возможность принимать самостоятельные решения. Создано множество гибких моделей рабочего времени, обеспечивающих сотрудникам высокую степень суверенитета. При этом часть вознаграждений может обмениваться на оплаченное свободное время, зачисляться на личные счета под проценты и т.д.

     Разнообразие  способов управления. В конце 90-х  годов XX века во многих западных банках началась разработка оптимальных способов использования занятых сотрудников с различным уровнем квалификации, опытом и разной ориентацией на достижение экономического успеха. Получаемые от использования различных способов менеджмента преимущества сводятся к следующему:

     - налаживанию эффективных коммуникаций  между людьми;

     - повышению качества работы и производительности;

     - большей открытости, толерантности  и гибкости;

     - развитию творчества и внедрению  инноваций;

     - большей возможности разрешения  проблем;

     - снижению простоев и улучшению  настроения в коллективе, лучшим  возможностям для удержания талантливых сотрудников;

     - привлечению новых клиентов;

     - улучшению обслуживания и большей  удовлетворенности клиентов.

     Чтобы разнообразные методы управления утвердились  в банке как составная часть  стратегии, должен быть разработан проект, позволяющий учитывать такие ключевые показатели, характеризующие сотрудников, как возраст, этническая принадлежность, отношение к религии и т.д. Кроме того, должны также быть предусмотрены меры, направленные на повышение внутренней культуры, обмен сотрудниками, стимулирование создания различных объединений занятых и т.д. Учитывая старение персонала, особое внимание должно уделяться работе по организации сотрудничества между представителями разных поколений, чтобы организация могла эффективно использовать опыт старших, в том числе в области менеджмента.