Управление межличностного конфликта в организации «Литера»

     Часто для организации и виновников моббинга он вовсе не является заветной мечтой и главной целью их поведения. Именно по этой причине своевременное вмешательство менеджера по персоналу или штатного психолога способно радикально улучшить ситуацию.

     Ведь  из-за возникновения моббинговой  ситуации проблемы не только не решатся, но и усугубятся. Как правило, у  обеих сторон может появиться  стрессовое, депрессивное состояние (не только жертва, но и ее преследователь находятся под сильным психологическим  давлением). Часто реальная причина  моббинга скрыта даже от самих его инициаторов и толчком для начала травли и преследований человека на работе является совсем другой повод. Но многие фирмы, не обращая должного внимания на межличностные конфликты, упускают реальную возможность улучшить свое положение на рынке и выйти из кризисных ситуаций.

     Моббинг приводит к попранию достоинства личности, причиняет ущерб физическому здоровью и наносит вред психическому состоянию человека. Все участники конфликтов не могут полностью посвятить себя работе. Люди, ставшие жертвами моббинга, часто меняют рабочее место: либо они уходят после испытательного срока, либо через несколько месяцев, год. Фирме приходится постоянно искать новых сотрудников.

     К сожалению, ненайденный компромисс и непреодолимое желание жертв  моббинга решить проблему только через  суд скорее всего приведет к ухудшению  климата в организации, и при  этом все это не способствует успешной работе фирмы. Также к моббингу, как  правило, прибегают и для того, чтобы выжить сотрудника с его  рабочего места, не извещая о причинах, заставить подать заявление об увольнении. Его начинают травить, постоянно  придираться и всеми возможными средствами дают понять, что он должен уйти из организации. К тому же очень  трудно уволить сотрудника по закону. Гораздо легче и дешевле заставить  его самого уйти с работы.                                    Фирмы, в которых распространены интриги и скандал, имеют плохую репутацию. Сотрудники стремятся подыскать  другое место, где была бы не только хорошая зарплата, но было бы заметным уважительное отношение к персоналу. Это препятствует и корпоративным  инновациям. Из-за страха потерять в  результате реформ свое рабочее место  рядовые (и не только) работники прибегают  к моббингу как к средству защиты. А это тормозит практически весь трудовой процесс.

     Поэтому, решая возникшую проблему, необходимо перевести межличностный конфликт из конфронтационной фазы для начала в компромиссную. Многие проблемы межличностного взаимодействия можно решить, просто по-человечески поговорив. Но, к сожалению, во время моббинга для его жертвы это представляется почти невозможным. Беседа самого преследуемого (по восприятию обеих сторон конфликта) показывает преследователю больные места жертвы, ее слабости, которые впоследствии могут быть использованы для нападок. И здесь же необходимо помнить, что если речь идет о «профессиональном» моббинге, то попытка поговорить по душам, как правило, терпит крах.

     И чтобы избежать тяжелых последствий, необходимо не закрывать глаза на возникающие конфликты, а активно  с ними работать, всячески борясь с  моббингом. В подобных ситуациях  тем более следовало бы помнить, что одной из основных задач руководителя службы персонала является защита прав работников, в том числе и перед  вышестоящим начальством. Это также  повышает производительность труда  и сказывается на работе фирмы  и отдельно взятого структурного подразделения. Соблюдение моральных  и нравственных норм на рабочем месте, создание дружеской, спокойной атмосферы  могут принести такой же хороший  результат, как и выгодно заключенная  сделка.

     Довольные работой и отношениями на работе сотрудники работают гораздо лучше, реже болеют и всегда стараются хорошо выполнять поставленные перед ними задачи.

     И для создания и осуществления  здоровой атмосферы  в трудовых коллективах, следовало бы тщательно подходить  к решению межличностных проблем, тем самым прибегая к различным  способам и методам преодоления  конфликтов.

     1.3 Пути решения конфликта

     Проблема  межличностных отношений считается  ахиллесовой пятой многих организаций. Очевидно, что взаимодействовать  с окружающими всегда ровно, без  проблем и противоречий в отношениях невозможно. В процессе конфликтов тратится здоровье, теряется время  на взаимные упреки и обвинения. В  разрушительном конфликте люди застревают на коммунальных склоках, обсуждении личных недостатков друг друга, при этом не захватывают в поле своего взаимодействия, собственно, те проблемы, которые и  вызвали данное напряжение. Конфликт протекает горячо, интенсивно и стремительно. Возникают многочисленные искажения  смыслов и проекции. Конфликтующие  стороны стремятся защититься при  помощи различных силовых методов, всячески унижая и оскорбляя друг друга. Они выстраивают коммуникативные  барьеры, устраивают своеобразные "засады", спешат нападать первыми. Такой конфликт - это жестокая "война", в которой есть победители и побежденные, "раненые" (получившие психологическую травму) и "убитые" (отказавшиеся от активной позиции, сломленные и подавленные).

     Разрушительный  конфликт, безусловно, вреден, поскольку  он не способствует успешному поиску способов решения проблемы и в  то же время видоизменяет отношения  между людьми - от неприятия друг друга до полного разрыва. По существу, такой конфликт - бессмысленный, потому что проблема остается нерешенной, а отношения могут быть испорчены надолго.

     Для того чтобы управлять конфликтами, нужно понимать причины их возникновения, механизмы развития, знать способы  управления конфликтами. Под управлением конфликтами специалисты понимают систему целенаправленных воздействий для устранения или минимизации причин, породивших конфликт и/или на коррекцию поведения участников конфликта.

     Эффективность управления производственными конфликтами  зависит от квалификации менеджера  в организации, от его профессионального  и жизненного опыта, от личностных особенностей и т. п. В то же время управлению конфликтами можно и нужно учиться, для менеджеров это обязательная компетенция. Зная признаки возникновения конфликтной ситуации, закономерности развития конфликтов, методы и процедуры поиска решений, менеджер сможет гораздо эффективнее справляться со сложными управленческими проблемами. Исследования специалистов показывают, что результативность управления конфликтом зависит и от того, на каком этапе менеджер включается в процесс поиска решения проблемы. Этапы вхождения менеджера при управлении конфликтом представлены на рисунке 2.

     Рисунок 2. Вхождение менеджера в этапы  управления конфликтом

     Так, если менеджер «входит в управление конфликтом» в начальной фазе, вероятность успешного разрешения составляет около 92%; если на фазе подъема  — 46%, на стадии пика — менее 5%, на стадии спада — около 20%, на стадии вторичного периода роста — менее 7%, на стадии вторичного пика — менее 2%.

     Традиционно конфликты воспринимаются как крайне негативные явления, поэтому многие люди стремятся избегать их любым  способом. Но конфликт — всего лишь одна из форм человеческих взаимоотношений; поведение людей в конфликтной  ситуации регулируется в соответствии с принятыми групповыми и культурными  нормами, и всевозможными методами и приемами регулирования конфликтов.

     К методам профилактики конфликтов на уровне организации можно отнести:

- выдвижение интегрирующих целей между администрацией и персоналом организации;

- баланс прав и ответственности при выполнении служебных обязанностей;

- выполнение правил формирования и функционирования временных подразделений;

- выполнение правил делегирования полномочий и ответственности между иерархическими уровнями управления;

- использование различных форм поощрения, предполагающих взаимное сочетание и варьирование побудительных систем.

       Следует отметить, что для успешного  применения мотивационных систем  и превращения их в действенный  способ профилактики конфликтов  необходимо, с одной стороны, перечисленные  методы использовать в единстве  и взаимосвязи, а с другой  стороны — их применение не  должно приводить к нарушению  требований справедливости.

     Для регуляции конфликта на личностном уровне специалистами разработано  немало рекомендаций, касающихся различных  аспектов поведения людей в конфликтных  ситуациях, выбора соответствующих  стратегий поведения и средств  разрешения конфликта, а также управления им. Считается, что конструктивное разрешение конфликта зависит от следующих факторов:

- адекватности восприятия конфликта, т. е. достаточно точной, не искаженной личными пристрастиями оценки поступков, намерений как противника, так и своих собственных;

- открытости и эффективности общения, готовности к всестороннему обсуждению проблем, когда участники честно высказывают свое понимание происходящего, предлагают пути выхода из конфликтной ситуации, создают атмосферу взаимного доверия и сотрудничества.

     Помимо  методов предупреждения конфликтов, различными исследователями разработаны  и методы преодоления конфликтов.

     Ранее проведенные исследования психологов показали, что любой конфликт может  быть быстро разрешен, если известны соответствующие  методы. Но при этом обязательно  должны быть рассмотрены характеристики конфликта: цели, мотивы, эмоциональные  состояния оппонентов, особенности развития противоборства и др. В психологических исследованиях определены принципы, которыми следует руководствоваться при разрешении конфликта. Вот основные принципы:

     1. Разрешение конфликта с учетом сущности и содержания противоречия. В этом случае необходимо:

- отличить  повод от истинной причины  конфликта, которая нередко маскируется  его участниками;

- определить его деловую основу;

- уяснить истинные, а не декларативные мотивы вступления людей в конфликт.

     2. Разрешение конфликта с учетом его целей. Крайне важно быстро определить цели конфликтующих сторон, провести четкую границу между особенностями межличностного и делового взаимодействия. Если личностные цели являются доминирующими, то целесообразно к оппоненту применить сначала меры воспитательного воздействия, выдвинуть определенные жесткие требования.

     3. Разрешение конфликта с учетом эмоциональных состояний. Если конфликт принял эмоциональный характер и сопровождается бурными реакциями, то целесообразно показать на конкретных примерах, как высокая напряженность влияет на результативность работы, как оппоненты теряют свою объективность, как у них снижается критичность.

     4. Разрешение конфликта с учетом особенностей его участников. В этом случае, прежде чем приступить к разрешению конфликта, необходимо разобраться в особенностях личности каждого (лишний аргумент в пользу психологического тестирования при приеме на работу): отличаются ли они уравновешенностью, склонны ли к аффективному поведению, каковы их доминирующие черты характера, выраженность темперамента и т. д.

     Как было отмечено ранее, конфликт развивается  по определенным стадиям. Естественно, для каждой из них существуют определенные формы его разрешения. Если на первых стадиях целесообразны беседы, убеждения, то на этапе бескомпромиссных столкновений необходимо применить все возможные меры, вплоть до административных. Здесь также нужно определить выбор воздействия с учетом личностных особенностей конфликтующих и характера их действий.

     Одним из эффективных методов преодоления  конфликтов является формирование определенного  общественного мнения о конфликтующих  сторонах. Общественное мнение - очень  мощный регулятор поведения людей. Многие люди очень зависимы от отношения  окружающих, нуждаются в одобрении, поддержке.

     В психологических рекомендациях  можно найти интересный прием  разрешения конфликтов - обращение  к "третейскому судье". Он может  быть весьма эффективным, если оппоненты  договорятся при взаимных обязательствах полностью подчиниться его решению. В качестве "третейского судьи" целесообразно выбирать наиболее авторитетного  человека в коллективе, лучше всего, если таковым является сам менеджер. Для "третейского судьи" очень  важно суметь отделить предмет конфликта  от его объекта, поэтому иногда целесообразно  разрешить оппонентам давать эмоциональные  оценки друг другу. Если конфликт держится на деловой основе, оппоненты от нее не перейдут на другие вопросы, в иных случаях оппоненты, начав  с объекта, очень быстро перейдут на предмет, тем самым выдав истинные источники конфликта. 

     В итоге данной главы хотелось бы отметить, что несмотря на все старания построить  одних людей с другими взаимоотношения  на принципах доброжелательности и  гармонии, конфликты, увы, случаются. Поэтому  очень важно обладать умением  эффективно улаживать споры и  разногласия, чтобы трудовые взаимоотношения  не рвались с каждым конфликтом, а наоборот, развивались и крепли.

 2 КОНФЛИКТНЫЕ СИТУАЦИИ В ТУРФИРМАХ 

     Условно конфликты, переживаемые в текущем  туроперейтинге, можно разделить  на:

        конфликты, одной из сторон которых является турист или группа туристов;

        конфликты с поставщиками туристических услуг - партнерами туроператора;

        внутрифирменные конфликты, сторонами которых являются сами работники туроператора.

                    Конфликты, возникающие с клиентами туристической фирмы.

     Конфликты с туристами всегда крайне негативно  сказываются на деятельности туроператора поскольку:

1.                    наличие конфликтов всегда подрывает положительную репутацию и имидж туристического оператора на рынке. Туристический рынок любого региона, не важно Москва это будет или небольшой провинциальный городок, представляют собой довольно замкнутый и ограниченный круг фирм, работники которых знакомы друг с другом. Следовательно, региональный туристический рынок - благоприятная почва для распространения информации о возникших в работе какого-либо туроператора конфликтах. Учитывая коммуникабельность работников турбизнеса, а также людскую способность к коррекции поступающей и передаваемой далее информации, невозможно даже представить, какими последствиями для имиджа туроператора в регионе обернется даже несущественный его конфликт с туристом;