Управление межличностного конфликта в организации «Литера»

     Таблица 2. Этапы развития конфликта

     По  времени, конфликтная ситуация и  конфликты могут быть скоротечными или вялотекущими, однако последовательность, при этом, сохраняется.

     При этом следует учитывать, что в  длительных конфликтах часто доля делового содержания с течением времени уменьшается  и начинает доминировать личностная сфера.

     В результате того, как возник  и  прошел конфликт, он оставляет после  себя (чаще всего, как это бывает, отрицательные) определенные последствия:

     Функциональные  последствия. Возможно несколько функциональных последствий конфликта. Одно из них  заключается в том, что проблема может быть решена таким путём, который  приемлем для всех сторон, и в  результате люди будут больше чувствовать  свою причастность к решению этой проблемы. Это, в свою очередь, сводит к минимуму или совсем устраняет  трудности в осуществлении решений - враждебность, несправедливость и  вынужденность поступать против воли. Другое функциональное последствие  состоит в том, что стороны  будут больше расположены к сотрудничеству, а не к антагонизму в будущих  ситуациях, возможных чреватых конфликтах.

     Кроме того, конфликт может уменьшить возможности  группового мышления и синдрома покорности, когда подчинённые не высказывают  идей, которые по их мнению, не соответствуют  идеям их руководителей. Через конфликты  члены группы могут проработать  проблемы в исполнении ещё до того, как решение начнёт выполняться.

     Дисфункциональные последствия. Если конфликтом не управляли  или управляли неэффективно, то могут  образоваться следующие дис-функциональные последствия, т.е. условия, мешающие достижению целей:

1.                                                                                              Неудовлетворённость, плохое состояние духа, рост текучести кадров и снижение производительности.

2.                                                                                              Меньшая степень сотрудничества в будущем.

3.                                                                                              Сильная преданность своей группе и больше непродуктивной конкуренции с другими группами в организации.

4.                                                                                              Представление о другой стороне как о «враге»; представление о своих целях как о положительных, а о целях другой стороны как об отрицательных.

5.                                                                                              Сворачивание взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами.

6.                                                                                              Увеличение враждебности между конфликтующими сторонами по мере уменьшения взаимодействия и общения.

7. Смещение акцента: придание «победе» в конфликте большего значения, чем решению реальной проблемы.

     При этом, помимо этапов развития и последствий  конфликтов, существует пять основных стратегий поведения индивида при  конфликте: конкуренция (или соперничество), сотрудничество, компромисс, уклонение, приспособление. Рассмотрим эти стили  стратегий поведения:

      Стиль конкуренции, соперничества может использовать человек, обладающий сильной волей, достаточным авторитетом, властью, не очень заинтересованный в сотрудничестве с другой стороной и стремящийся в первую очередь удовлетворить собственные интересы. Этот стиль можно использовать, если:

- исход конфликта очень важен для индивида и он делает большую ставку на свое решение возникшей проблемы;

- индивид обладает достаточной властью и авторитетом и ему представ-ляется очевидным, что предлагаемое им решение — наилучшее;

- индивид чувствует, что у него нет иного выбора и ему нечего терять;

- должным образом принимается непопулярное решение и у индивида существует достаточно полномочий для выбора этого шага;

- есть взаимодействие с подчиненными, предпочитающими авторитарный стиль.

      Стиль сотрудничества, можно использовать, если, отстаивая собственные интересы, при этом индивид вынужден принимать во внимание нужды и желания другой стороны. Этот стиль наиболее труден, так как требует более продолжительной работы. Цель его применения — разработка долгосрочного взаимовыгодного решения. Такой стиль требует умения объяснять свои желания, выслушивать друг друга, сдерживать свои эмоции. Отсутствие одного из этих факторов делает его неэффективным.

     Стиль компромисса. Суть заключается в том, что стороны стремятся урегулировать разногласия при взаимных уступках. В этом плане он несколько напоминает стиль сотрудничества, однако осуществляется на более поверхностном уровне, так как стороны в чем-то уступают друг другу. Этот стиль наиболее эффективен: обе стороны хотят одного и того же, но знают, что одновременно это невыполнимо. Такой подход к решению конфликта можно использовать в следующих ситуациях:

- обе стороны имеют одинаково убедительные аргументы и обладают оди-наковой властью;

- удовлетворение  желания имеет  не слишком большое значение;

- тогда, когда может устроить компромиссное решение, так как нет времени для выработки другого, или же другие подходы к решению проблемы оказались неэффективными;

- если компромисс позволит  хоть что-то получить, чем все потерять.

     Стиль уклонения. Реализуется обычно, когда затрагиваемая проблема не столь важна,  не отстаиваются свои права, нет сотрудничества ни с кем для выработки решения и нет желания тратить время и силы на ее решение. Этот стиль рекомендуется также в тех случаях, когда одна из сторон обладает большей властью или чувствует, что не права, или считает, что нет серьезных оснований для продолжения контактов.

     Данный  стиль  рекомендуется к применению в следующих ситуациях:

- источник разногласий тривиален и несущественен по сравнению с другими более важными задачами, и поэтому считается, что не стоит тратить на него силы;

- когда индивид знает, что не может или даже не хочет решить вопрос в свою пользу;

- если у индивида мало власти для решения проблемы желательным для него способом;

- при наличие желания выиграть время, чтобы изучить ситуацию и получить дополнительную информацию, прежде чем  будет принято какое-либо решение;

- если стороны конфликта сами могут успешно его урегулировать.

     Однако, хотелось бы отметить, что не следует  думать, что этот стиль является бегством от проблемы или уклонением от ответственности. В действительности уход или отсрочка может быть вполне подходящей реакцией на конфликтную  ситуацию.

     Стиль приспособления означает, что одна сторона действует совместно с другой, но при этом не пытается отстаивать собственные интересы в целях сглаживания атмосферы и восстановления нормальной рабочей атмосферы. Считается, что этот стиль наиболее эффективен, когда исход дела чрезвычайно важен для другой стороны и не очень существенен для вас, либо когда человек жертвует собственными интересами в пользу другой стороны. Стиль приспособления может быть применен в следующих наиболее характерных ситуациях:

- важнейшей задачей является восстановление спокойствия и стабильности, а не разрешение конфликта;

- предмет разногласия не важен  или не особенно волнует ;

- когда индивид считает, что лучше сохранить добрые отношения с другими людьми, чем отстаивать собственную точку зрения;

- если осознается, что правда не «на вашей» стороне;

- если  конфликтующий чувствует, что у него недостаточно власти или шансов победить.

     Точно так же, как ни один стиль руководства  не может быть эффективным во всех без исключения ситуациях, так ни один из рассмотренных стилей поведения  индивида при конфликте не может  быть выделен как самый лучший. Надо научиться эффективно использовать каждый из них и сознательно делать тот или иной выбор, учитывая конкретные обстоятельства.

     1.2 Понятие, сущность и характеристика  межличностного конфликта

     Конфликты занимают значительное место в жизни  каждого человека, поскольку последствия  некоторых конфликтов бывают слишком  ощутимы на протяжении многих лет  жизни. Бывает так, что в одних  случаях разрешение конфликтов проходит весьма корректно и профессионально грамотно, а в других, что бывает чаще, - непрофессионально, безграмотно с плохими исходами чаще для всех участников конфликта, где нет победителей, а есть только побежденные. Большая часть конфликтов является надуманной, искусственно раздутой, созданная для прикрытия профессиональной некомпетентности некоторыми лицами и вредна в коммерческой деятельности. Другие же конфликты, являясь неизбежным спутником жизни любого коллектива, могут быть весьма полезны и служат импульсом для развития коммерческой деятельности в лучшую сторону, что к сожалению является редкостью.

     Характерной особенностью любого конфликта является то, что ни одна из участвующих сторон не знает заранее точно и полностью  всех решений, принимаемых другими  сторонами, их будущее поведение, и, следовательно, каждый вынужден действовать  в условиях неопределенности.

     Каждый  человек в процессе взаимодействия с окружающими вынужден играть более  десятка ролей, причем далеко не всегда успешно. В предлагаемой модели каждый партнер может имитировать роль С - старшего, Р - равного или М - младшего. Если ролевое взаимодействие сбалансировано, то общение может развиваться  бесконфликтно, иначе при дисбалансе ролей возможен конфликт.

     Именно  в результате дисбаланса рабочей  атмосферы в организациях и возникают  так называемые межличностные конфликты. 

     Межличностные конфликты – это конфликты между отдельными индивидами в процессе  их социального и психологического взаимодействия.

     Так как возможность конфликтов заложена в существе самой человеческой жизни, причины конфликтов коренятся в аномалиях общественной жизни и несовершенстве самого человека. На возникновение конфликтов оказывают влияние психофизические и биологические особенности людей.

     Как уже было упомянуто ранее, межличностный  конфликт является одним из самых  сложным и распространенным видом  конфликтов.

     В современном мире данный вид конфликта, в результате различных преобразований, все чаще и чаще стал встречаться  непосредственно в трудовых отношениях между коллегами одной фирмы, чем-либо в других своих вариантах  разновидностей. Нападки и притеснения со стороны коллег по работе, существование которых известно  уже давно, стало явлением, которое получило название моббинг. Этим словом обозначается ситуация, в которой оказываются сотрудники фирмы на своем рабочем месте, подвергаясь конфронтации со стороны коллег, а порой и начальства.

     К сожалению, конфликты в организации, как отдельная психологическая проблема, были выделены только в конце 70-х — начале 80-х годов. Первые исследования  в этом направлении были проведены в Швеции. В развитых странах, как показывает статистика, это явление становится причиной существенного снижения экономической эффективности бизнеса: почти каждый двадцатый вновь нанимающийся подвергается моббингу на новом месте (5%). При этом необходимо учитывать, что это только в момент приема на работу. Процент же людей, которые во время дальнейшей «рабочей» жизни стали жертвами моббинга, в десятки раз больше.

     Как правило, межличностные конфликты такого типа распространены среди сотрудников одного уровня, но он присутствует и в отношениях руководства с подчиненными. Не редки ситуации, когда подчиненные и руководство вместе подвергаются или сами участвуют в моббинге. Однако случаи преследований руководителя со стороны подчиненных крайне редки.

     Особую  роль в мониторинге таких ситуаций  в организациях и их преодолении, безусловно, играют менеджеры по персоналу, руководители соответствующих служб. Таким образом, особое внимание им следовало  бы обращать на то, что в основе потенциального конфликта в организации может лежать активная работа кадровой службы по поиску на вакантное место очень квалифицированного работника, возможно, с большим личностным потенциалом, чем требовалось ранее, или даже требуется на сегодня. Ведь одной из распространенных причин моббинга в отношении нового сотрудника является уровень его образования, который может намного превышать уровень образования окружающих его людей. Он может быть умнее и начитаннее окружающих, что также может сделать его нежеланным в этом трудовом коллективе, ведь он не подходит под принятые групповые клише. Но возможные ситуации многообразнее, чем кажется на первый взгляд. Чаще всего жертвами моббинга становятся такие субъекты как: рабочий в офисе; секретарша на новом месте; сотрудник, назначенный внезапно начальником над своими бывшими сослуживцами; сотрудник, резко пониженный в должности; коллега, с которым приходится вдруг делить работу; верующий в ряду убежденных атеистов, и наоборот; иностранец; «удачливый» провинциал и т.д..

     На  них будут смотреть косо, и это  может не зависеть от того, как они  работают. Интеллектуал может на стройке  выполнять работу так же качественно, как и рабочий за письменным столом, рабочий же может хорошо трудиться  и в офисе, но оба могут оставаться не признанными своими коллегами.

     Существует  много причин того, почему одни коллеги  вдруг резко меняют свое отношение  к другим, и те становятся мишенью  для скандалов и интриг, придирок и обвинений. Иногда все дело лишь в больном воображении некоторых  сотрудников. Специалисты в области  конфликтологии выделяют следующие  причины неожиданного возникновения  моббинга:

- внутренняя конкуренция среди персонала в фирме за большую эффектив-ность работы с клиентами;

- внешняя для фирмы кризисная ситуация;

- воспринимаемый как угроза приход нового коллеги;

- наличие большого числа претендентов на единственное освободившееся карьерное место;

- резкое повышение одного из коллег по службе;

- обычная зависть или жажда славы;

- страх за свое существование, слабость;

- нежелание раскрытия подробностей «старых дел»;

- неприятие иногородних, провинциалов, «столичных штучек», представи-телей другой национальности, иностранцев;

- предубеждение против инвалидов;

- социально-политическая ангажированность;

- неприятие «белых ворон»;

- «миссионерская забота» о жертве;

- особо галантное или грубое отношение к женщинам.