Управление конфликтом. Структурные и межличностные методы преодоления конфликта

    Один  из руководителей банка при общении  со своими подчиненными использовал  строго приказной, не терпящий никаких  возражений стиль. Надо отметить, что  все сотрудники отдела – это знающие  свое дело, умеющие работать высококвалифицированные  специалисты, но, тем не менее, руководитель не учитывал это.

    В данном случае наслоение заданий, неумение или нежелание определить приоритеты и последовательность выполнения заданий, требование выполнить все сразу  и при том срочно, то есть повышенные и необоснованные требования – все это имеет отрицательный характер: нервирует работников, вносит отрицательный климат в отдел, что, безусловно, отбивает желание трудиться и не способствует качественному и продуктивному труду работников.

    В условиях существования определенных сложностей при устройстве на работу и в силу своей скромности, сотрудники долгое время не решались высказать  претензии своему начальнику. Но такая  ситуация продолжаться в скрытой  форме бесконечно не могла, и в  какой-то момент претензии были частично высказаны.

    Ненормальная, накаленная обстановка в отделе, как  и следовало ожидать, в итоге  привлекла внимание высшего руководства  банка. Здесь надо также отметить, что сам этот руководитель является хорошим работником и отлично  выполняет свою работу, и просто увольнять его не было смысла, –  хорошего специалиста не так-то просто найти. В этой ситуации была сделана  попытка организовать откровенный  разговор - беседу руководителя и его  сотрудников, но, к сожалению, она  должного результата не имела. Конечно, определенные улучшения появились, но в полной мере устранить конфликтную  ситуацию не удалось. Поэтому для  полной нормализации обстановки в отделе сейчас проводятся индивидуальные доверительные  беседы с руководителем отдела и  с каждым из сотрудников.

    Из  этого примера хорошо видно, что  разрешить конфликт, возникший из-за каких-то личностных проявлений, порой  бывает сложнее, чем производственный, поскольку его успешный исход  зависит не только от знаний руководителя и умения правильно вести себя в критической ситуации (анализ ситуации, управление ей, прогноз последствий, принятие оптимального решения, устранение отрицательных последствий), но и  от желания самих конфликтующих.

    Лояльность  персонала — один из скрытых, но важных факторов, влияющих на успешность любой организации. Сегодня вопрос о поддержании лояльности персонала  особенно актуален в такой специфической организации, как банк. Нелояльность работников банка может привести к серьезным последствиям, нарушить безопасность, снизить его конкурентоспособность. В то же время умелое управление лояльностью персонала позволит повысить эффективность банковской деятельности.

    К сожалению, не все руководители понимают значение этого фактора и считают, что служащие лояльны к своему банку, если соблюдают инструкции, требования, нормы и правила, действующие  в организации, не совершают никаких  злонамеренных действий и не собираются уходить из банка. Однако лояльность — гораздо более широкое понятие. Она представляет собой идентификацию  сотрудника с организацией, ощущение сотрудником себя как частицы  крупной системы. Преданные организации  работники проявляют готовность выполнять обязанности, возложенные  на них; терпеть ограничения, накладываемые  организацией; не подводить коллег по работе; соблюдать предписанные нормы, инструкции; соглашаться с  политикой и стратегией банка. Уровень  лояльности отражает веру работников в цели и миссию банка, желание  внести вклад в его процветание  и намерение работать в нем.

    Руководитель  сталкивается с весьма неоднородной лояльностью работников и различным проявлением нелояльности, что влечет за собой целый спектр проблем и конфликтов в организации. При этом руководители не всегда четко представляют, какие формы проявления лояльности ожидаются ими и в чем может проявиться нелояльность персонала.

    Нелояльность  работника выражается чаще всего  в каком-либо преднамеренном нанесении  ущерба организации в разных масштабах, приводящего к ослаблению или подрыву ее конкурентных позиций. Нелояльное отношение работников к своему банку может повлечь за собой возникновение ряда проблем. Это и высокая текучесть кадров, и снижение качества работы, и потери рабочего времени, и нарушение коммуникаций и т.п.

    Показателен такой пример.

    В банке освободилось место начальника кредитного отдела; временное руководство  осуществляет главный специалист этого  отдела — человек ответственный, имеющий опыт работы, ценящий свое положение в банке.

    Однако  на должность начальника отдела принимается  человек, занимавший ранее такую  же должность в отделении.

    В ответ на это сотрудник, исполняющий  обязанности начальника отдела, демонстрирует  обиду и по возможности «вставляет палки в колеса» новому начальнику, что, несомненно, не способствует успеху общего дела. Налицо конфликтная ситуация. Подобные примеры показывают, что  после приема на работу индивидуальная работа с сотрудниками всех типов  существенным образом снижает риск появления нелояльности.

    Безусловно, лояльность работников имеет отношение  и к благоприятным для организации  последствиям, таким как наличие  нормального климата и взаимной поддержки внутри организации. Формированию лояльности способствует уверенность  работника, что он может воздействовать на производственные процессы, свобода  в выборе способа и очередности  выполнения задания, возможности внесения в процесс своего, нового. Немаловажным является информированность работника  о состоянии дел в банке, совпадение его ожиданий по отношению к работе с реальностью и т.д.

    Хочется подчеркнуть, что большинство из тех проблем, которые возникают  у многих руководителей во взаимодействии с работниками, можно избежать, если в банке будет уделяться соответствующее  внимание формированию и укреплению лояльности работников.

    Естественно, существует множество различных  видов конфликтов, но основных все-таки два: возникших по объективным причинам или возникших по субъективным причинам. Так, например, производственный конфликт может перерасти в межличностный (если из-за недоработанной системы  труда возникают разногласия  между людьми, затем перерастающие  в личную неприязнь) или наоборот (если из-за личностных противоречий появляются негативные изменения в системе организации или происходят постоянные сбои в ее работе). Так же могут произойти конфликты между группами людей, целыми организациями, могут развиваться по линии руководитель – подчиненный или подчиненный – подчиненный; бывают так же и другие конфликты. Но каков бы ни был конфликт не стоит его избегать и надо помнить, что он является своего рода сигналом к действиям, которые должны изменить ситуацию и в результате должны в той или иной степени привести к улучшению работы организации, к ее усовершенствованию в целом.

    Для того чтобы разрешить конфликт руководитель или посредник должен знать или  иметь представление о психологическом  портрете каждого работника, т. е. знать  его слабые и сильные стороны, и тем самым предвидеть его  возможное поведение в конфликтной  ситуации.

    В процессе деятельности АПБ применяются  разнообразные факторы и способы  разрешения конфликтных ситуаций. Разрешение конфликта начинается с того, что  конфликтующие стороны перестают, по возможности, видеть в оппоненте  противника. Для этого проводится анализ собственных позиций и  действий. Признание собственных  ошибок снижает негативное восприятие оппонента, а также оппоненты  стараются понять интересы другого  – это расширяет представление  об оппоненте, делает его более объективным. Потом сотрудники уменьшают негативные эмоции противоположной стороны  следующими приемами:

• готовностью идти на сближение позиций;
• положительная оценка некоторых действий другой стороны;
• критично отнестись к самому себе и уравновесить поведение.

    После этого выбирается оптимальный стиль  разрешения конфликтной ситуации.

• УКЛОНЕНИЕ.
• СГЛАЖИВАНИЕ.
• ПРИНУЖДЕНИЕ.
• КОМПРОМИСС.
• РЕШЕНИЕ ПРОБЛЕМЫ.

    Надо  отменить следующее, за последние два  года руководством АБП в рамках управления и недопущения конфликтов проведены  следующие управленческие и юридические  мероприятия:

• наибольшее внимание уделяется переподготовке работников служб работы с персоналом по специальным программам. Организована стажировка слушателей в лучших банках за рубежом;
• осуществляется постоянная переподготовка различных категорий персонала, проводятся тренинги на смежных должностях.
• разработаны должностные инструкции со сбалансированными правами и обязанностями;
• приняты регламенты «О заработной плате», «Приема, перевода и увольнения Сотрудников АПБ»
• разработаны Общие условия обслуживания клиентов в виде свода правил и навыков поведения менеджеров по продажам банковских слуг.
• постоянное информирование персонала о деятельности банка за определённые периоды об открывшихся вакансиях и используемых элементах кадровой политики.
• использование конкурсов при замещении различных должностей;
• наличие в штате банка специалистов по менеджменту конфликтов и психолога.
• заключен коллективный договор между администрацией и трудовым коллективом, т.е. определен временной цикл, в течение которого стороны могут жить спокойно, без потрясений и конфликтов.
• службой безопасности проводятся регулярные проверки лояльности и благонадежности сотрудников банка.

Заключение.

    Конфликт  является неотъемлемой частью деятельности организации, и поэтому необходимо уметь управлять данным явлением. Правильное диагностирование и прогнозирование  позволяет извлечь тот позитив, который заключен в самой природе  конфликта. Особенно важно уметь  управлять конфликтом при командном  стиле организации деятельности. Команда – явление более креативное, но и более конфликтное. Следовательно, при работе в команде необходимо понимать возможные альтернативные издержки, т.е. конфликты. Необходимо отметить, что работа командой не всегда целесообразна, и подходит для организации творческих проектов, в которых жесткое администрирование  не всегда необходимо.

    В ходе проделанной работы можно прийти к следующим выводам:

    1. Руководить без конфликтов —  возможно ли это? Руководить  без конфликтов возможно, если  научиться такому управлению, при котором в целенаправленном сотрудничестве с другими устраняется все деструктивное.

    2. Конфликт означает несогласие  сторон, при котором одна сторона  пытается добиться принятия своих  взглядов и помешать другой  стороне сделать то же самое.  Конфликт может иметь место  между индивидуумами и группами  и между группами.

    3.Потенциальные причины конфликта - совместно используемые ресурсы, взаимозависимость заданий, различия в целях, различия в восприятиях и ценностях, различия в стиле поведения и биографиях людей, а также плохая коммуникация. Люди часто не реагируют на ситуации потенциальных конфликтов, если это ситуации не связаны с минимальными личными потерями или угрозами.

    4.Структурные  методы разрешения конфликтов  включают уточнение производственных  ожиданий, механизмы координирования  и интегрирования, постановку более  высоких по уровню заданий  и систему вознаграждений.

    5.К  потенциальным отрицательным последствиям  конфликта относятся: снижение  производительности, неудовлетворенность,  снижение морального состояния,  увеличение текучести кадров, ухудшение  социального взаимодействия, ухудшение  коммуникаций и повышение лояльности  к подгруппам и неформальным  организациям. Однако при эффективном  вмешательстве конфликт может  иметь положительные последствия.  Например, более углубленная работа  над поиском решения, разнообразие  мнений при принятии решений  и улучшение сотрудничества в  будущем. 

    6.Имеется  пять стилей разрешения конфликтов. Уклонение представляет уход от конфликта. Сглаживание - такое поведение, как будто нет необходимости раздражаться. Принуждение - применение законной власти или давление с целью навязать свою точку зрения. Компромисс - уступка до некоторой степени другой точке зрения, является эффективной мерой, но может не привести к оптимальному решению. Решение проблем - стиль, предпочитаемый в ситуациях, которые требуют разнообразие мнений и данных, характеризуется открытым признанием разницы во взглядах и столкновение этих взглядов для того, чтобы найти решение приемлемое для обеих сторон.

      Предупреждать конфликты можно, изменяя свое отношение  к проблемной ситуации и поведение  в ней, а также воздействуя  на психику и поведение оппонента.  К основным способам и приемам  изменения своего поведения в  предконфликтной ситуации можно  отнести: