Управление конфликтом. Структурные и межличностные методы преодоления конфликта

    Рассмотрим  стратегию эффективного вмешательства, осуществляемого консультантом. Стратегическое вмешательство определяется несколькими  постулатами, то есть основными условиями  урегулирования конфликта. Данные постулаты  будем рассматривать как своеобразные пункты, где должны определяться и  приниматься существенные решения - о целесообразности вмешательств, их видах (см.приложение 3):

    1.  Завоевание авторитета у сторон. Стороны должны стремиться к позитивному разрешению конфликта и действовать соответствующим образом с помощью консультанта. Поэтому для консультанта очень важно установить хорошие взаимоотношения с обеими сторонами, не отдавая предпочтения ни одной из них поскольку в таком случае его деятельность не будет эффективной. Если одна из сторон не видит никакого смысла в урегулировании конфликта, то целесообразность дальнейшей деятельности консультанта вызывает сомнение.

    2.Определение  взаимоотношений  сторон. Консультант должен ясно представлять себе структуру сторон - участников конфликта. Неясное лидерство, внутренняя силовая борьба, острое соперничество между фракциями и другие факторы могут стать значительным препятствием к разрешению конфликта. Очень важно познакомиться с формальными и неформальными лидерами и знать не только их мнение, но и степень их готовности к активному соучастию в процессе урегулирования конфликта. Широко распространенным методом при этом является интервью с представителями обеих сторон как способ получения необходимой информации. Интервью обеспечивают консультанта информацией о следующих решающих моментах, рассматриваемых позднее: интенсивность конфликта; уровень симметрии и силовой баланс; природа, характер конфликта (определенные проблемы, обиды, жалобы и поводы для недовольства). Наличие групп, оказывающих поддержку, и интервью представляют консультанту благоприятную возможность разрабатывать индивидуальную программу исследования данной ситуации.

    3. Поддержание равновесия сторон. Без определенной симметрии в отношениях между сторонами консультант не сможет выполнять свои обязанности. Собственно приглашение консультанта может явиться свидетельством наличия между сторонами определенного равновесия и желания сторон разрешить противоречия. Консультант должен проявлять активность, прежде всего, при наличии безвыходных ситуаций, в которых стороны более или менее соответствуют друг другу. Важнейшей особенностью взаимодействия сторон в этих условиях является стремление к сохранению силового баланса.

    4. Поддержание «оптимального» уровня интенсивного конфликта. Высокая интенсивность конфликта сильно осложняет управление им и даже в ряде случаев делает его невозможным. Такое положение обуславливается тем, что ни одна из сторон не проявит готовности общения с другой стороной. Часты случаи, когда оба участника конфликта не видят большого смысла в деятельности консультанта, особенно если она ограничена определенными условиями одной из сторон. Более того, существует и другая опасность. Конфликт, который находится в состоянии очень быстрой эскалации, может оказаться, как показывает практика, вне сферы влияния консультанта. Подобные затяжные конфликты могут представлять гораздо большую трудность для консультанта, чем внезапно возникшие острые кризисы.

    5. Дифференциация вмешательства по 4 видам конфликта. Если на предыдущих этапах рассматривались вопросы управления динамикой конфликта, то здесь определяющим вопросом является качественная сторона разногласий, природа их возникновения. Конфликтные ситуации обычно связаны с одним из следующих видов отношений, возникающих в процессе совместной деятельности групп: деловыми ("инструментальными") отношениями; социо-эмоциональными отношениями; отношениями при ведении переговоров о распределении ресурсов; силовыми отношениями. Иногда возникновение конфликта связано со всеми указанными типами отношений, в таком случае они должны рассматриваться как разные аспекты одного конфликта

    6. Детализация конфликта, конфронтация, синтез. Практика показывает, что эффективной деятельность консультанта бывает лишь в случаях, когда рассмотрение предметов спора и конфронтации сторон происходят поэтапно. Такой подход приводит к синтезу мнений, то есть к выработке определенного решения, понимания, и достижению компромисса. Этот повторяющийся процесс, каждый раз предусматривающий рассмотрение определенной части конфликта. Наилучшие результаты получаются тогда, когда этот метод будет поддержан обеими конфликтующими сторонами. Непосредственной целью обсуждений является не принятие решений, а разъяснение перспектив обеих сторон. Конфронтация перспектив будет различной в зависимости от того, какой тип отношений доминирует: в вопросах делового характера это будут, главным образом, обсуждение и полемика, в вопросах социо-эмоционального характера - представление себя на месте другого в вопросах распределения ресурсов, ведения переговоров. Результатом этой конфронтации перспектив может оказаться синтез: выработка решения, понимания и достижение компромисса. 
 

    7. Определение процедур достижения компромисса для каждой стороны, способствование постоянному прогрессу. Важная задача консультанта - четкое и решительное определение и указание процедур, которые стороны должны выполнять, их разъяснение и обоснование. Четкость в определении ролей и алгоритмов работы сторон создает спокойную обстановку, необходимую для продолжения работы, в то время как неопределенность, нерешительность и двусмысленность вызывают сумятицу недоверия. Часто стороны чувствуют себя дезориентированными и подвергающимися угрозам. Если консультант не способен регулировать взаимодействие между сторонами, легко возникает враждебная атмосфера, которая делает невозможными полемику и обсуждения, ставит под вопрос целесообразность переговоров. Точность диагностики указанных двух составляющих процедуры управления конфликтом, подбор адекватных методов работы, искусность их применения определяют эффективность стиля работы консультанта. Кроме того, на эффективность деятельности консультанта влияет и структура самого процесса управления конфликтом, что, как правило, означает степень изменения конфронтации сторон. Процесс, как показывает опыт, может легко принять вид циклично повторяющихся обсуждений одних и тех же вопросов. В этих случаях особую роль играет качество выполнения консультантом такой функции управления, как контроль. Речь идет о таком владении технологией разрешения конфликта, которая позволит консультанту управлять изменением позиций сторон в предмете спора, приводящих к разрешению конфликта за определенное время. В условиях кризиса в организации минимизация времени разрешения конфликтов выступает одним из важнейших требований к его эффективному преодолению. Направленность действий консультанта по рассмотренным выше постулатам приведена в приложении 4.

    В предложенном алгоритме разрешения конфликтов отношения между организационными субъединицами характеризуются  наличием взаимозависимости и стремление к автономии.  Иными словами, предложенный подход разрешения конфликтов в кризисном  режиме развития рассматривает направления  формирования такого важнейшего свойства коммерческой организации в условиях рынка как выживаемость. Вместе с  тем, менеджеру предлагается расширенный  дифференцированный арсенал вмешательств в неизбежные конфликты между  организационными единицами.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

ГЛАВА 3. УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ  НА ПРИМЕРЕ банковской организации «АГРОПРОМБАНК»

    Банковская  деятельность считается довольно конфликтной  сферой. АПБ ежедневно в процессе деятельности возникает большое  количество разногласий, которые перерастают  в конфликты. Конфликты проявляются  как столкновения между:

• сотрудниками банка в результате получения недостоверной информации;
• клиентами и менеджерами по продажам банковских услуг;
• линейными менеджерами;
• руководителем и подчиненным;
• банком и государственными контролирующими органами;
• банком и акционерами;
• банком и конкурентами;

    И отнюдь наличие конфликта не всегда является отрицательным показателем  какой бы то ни было деятельности этой организации. Из некоторых конфликтов можно почерпнуть что-то положительное, с помощью них можно выявить  и исправить недостатки как системы  банка в целом, так и разногласия  между отдельными членами коллектива. Причем изменения, которые влечет само разрешение конфликта, не всегда могут  быть направлены именно на улучшение  ситуации, они могут просто нормализовать  ее или привести к исходному состоянию.

    Важное  значение имеет совершенствование  и повышение эффективности управления персоналом коммерческого банка. Для  этого необходимо изучить и проанализировать особенности банковской работы на примере Агропромбанка.

    В приложении 5 представлены особенности содержания и организации труда персонала АПБ и приоритетные направления управления его персоналом.  

    Видно, что менеджеры по работе с персоналом должны учитывать все особенности работы персонала коммерческого банка, напрямую влияющие на конфронтацию среди персонала, и связанные с ней косвенно.

    Итак, рассмотрим несколько примеров конфликтов, действительно имевших место  в АПБ. Один из них – конфликт, возникший из-за неточного определения  обязанностей сотрудников и сроков их выполнения, то есть чисто производственный конфликт.

    Банк  является сложным механизмом, все  части (отделы) которого должны четко  и отлажено работать. Один из отделов  – операционный отдел по работе с клиентами. В нем особенно тесно  переплетается работа всех сотрудников: сведения, вовремя поданные одним  «операционистом», обеспечивают своевременность  и правильность выполнения своих  функций вторым «операционистом».

    На  начальной стадии деятельности банка, именно тогда, когда не было четкой устоявшейся системы организации  труда, происходили нарушения сроков и порядка очередности проведения банковских операций по счетам клиентов, что вызывало их справедливые нарекания. Такие ситуации периодически имели место, а в некоторых случаях при проведении проверок эти недочеты (не вовремя производились отчисления со счета клиента в республиканский бюджет, пенсионный фонд и т. п.) обнаруживались государственными органами, и банку начислялись пени, штрафы. В такой ситуации каждый из «операционистов» видел причину этих нарушений в недостаточно четкой работе другого. Выявить действительно виновного работника в каждом конкретном случае не всегда удавалось, и это, безусловно, не способствовало нормальному климату в отделе, соответственно и его работе в целом.

    В итоге, для нормализации работы «операционистов» руководство банка приняло следующие  меры:

    1. Был проведен тщательный анализ  всех случаев допущения «операционистами»  ошибок.

    2. На основании проведенного анализа  детально распределены и расписаны  должностные обязанности каждого  «операциониста». Разработан график  документооборота в целом по  банку, строго регламентирующий  время передачи информации внутри  банка (между его отделами) и  четко указывающий ответственных  за выполнение каждого пункта.

    3. Введен жесткий ежедневный контроль  за всеми выполняемыми операциями.

    В результате предпринятых мер удалось  стабилизировать работу банка, полностью  исключить нарушения сроков выполнения банковских операций, так же улучшился  климат в данном отделе, а значит и его производительность.

    В общем, такого рода конфликты являются указателем неблагополучной работы коллектива, то есть организации его  работы, и разрешение таких конфликтов возможно только при изменении объективной  ситуации и условий труда, в которых  оказались люди.

    Другой  пример основан на «человеческом», субъективном аспекте конфликта, то есть противоречия заложены в самих  людях, их действиях, поступках и  поведении – чисто личностных неблагоприятных проявлениях. К  этим проявлениям относится склонность настаивать на своем мнении, категоричность суждений, импульсивность, неумение слушать  и убеждать, склонность к обвинению  партнера и многие другие отрицательные  качества человека.