Управление конфликтами в организации

3. Компромисс

«Компромисс» — смешанный  подход — характеризуется умеренной  заботой о собственных интересах  и интересах других. Данный стиль  рассматривается как соглашение на основе взаимных уступок [7]. Он подразумевает  простую и очевидную схему  решения проблемы, которая лишь частично удовлетворяет конкурирующие интересы [9]. В отличие от традиционной точки  зрения на «Компромисс» как неполноценный  способ решения проблем в последнее  время исследователи предлагают рассматривать этот стиль как  особую стратегию управления конфликтом [12].

Таким образом, ожидается  положительная связь между использованием лидером стиля

«Компромисс» и эффективностью, при этом влияние данного стиля  на эффективность будет больше, чем  при использовании стиля «Конкуренция». На основании этого выдвинем третье предположение: стиль «Компромисс» будет положительно связан с лидерской  эффективностью.

4. Уклонение

Стиль «Уклонение» характеризуется  низким уровнем заботы о собственных  интересах и интересах других. Данный способ часто сравнивают с  неэффективностью и непродуктивностью[11], его также можно связать с  либеральным (попустительским) стилем лидерства, включенным в полнофункциональную  модель лидерства [6]. Лидеры, использующие стиль «Уклонение», бездействуют, что  препятствует достижению согласия [9]. Предполагается, что недостаток внимания к конфликту и отсутствие необходимого согласия постепенно приведет к неэффективности. На основании этого мы сделали  четвертое предположение: стиль  «Уклонение» будет отрицательно связан с лидерской эффективностью.

5. Приспособление

Стиль «Приспособление» —  подход к управлению конфликтами, связанный  с непрямыми действиями. Он характеризуется  высоким уровнем заботы об интересах  других и низким уровнем заботы о  собственных интересах. Лидеры, использующие этот стиль, разрешают конфликты, уступая  или ограничивая собственные  стремления и выгоду [9]. Фридман и  коллеги [12] утверждают, что «Приспособление» — это то же самое, что и «стремление  угодить», т.к. люди соглашаются со всеми  желаниями других. Данный стиль непродуктивен  в разрешении конфликтов задач, но может  быть полезным для смягчения конфликтов, связанных с взаимоотношениями [13]. Ввиду того что «Приспособление» облегчает межличностные отношения  и вносит некий вклад в качество решения проблем, то ожидается положительная  связь этого стиля с эффективностью. Таким образом возникает пятое  предположение: стиль «Приспособление» будет позитивно связан с лидерской  эффективностью.

Для эффективного управления конфликтами управляющему необходимо проанализировать ситуацию и выбрать  максимально подходящий метод и  стиль для разрешения определенной конфликтной ситуации. В структурные  методы управления конфликтами входит четыре метода.  Для разрешения дисфункционального конфликта наиболее подойдет метод  разъяснений требований к работе, для избежания дисфункциональных  последствий наиболее уместно подойдет метод системы вознаграждений, для  устранения конфликта и сплачивания  коллектива необходимо применить метод  общеорганизационных комплексных  целей; самый распространенный метод  разрешения конфликтов - координационные  и интеграционные механизмы, он не только устраняет конфликт, но и облегчает  использование иерархии при управлении. Так же, необходимо четко выбирать стили управления конфликтами, которые  включают в себя различный набор  характеристик и действий, которые  необходимо применять к определенному  типу конфликта.

При знании и понимании  руководителем организации вышеупомянутых методов и стилей управления конфликтами, эффективность работы коллектива будет  увеличиваться, а риск появления  конфликтов уменьшаться.

Глава 2 Управление конфликтами  на примере ПРАК «Агропромбанк»

Банковская деятельность считается довольно конфликтной  сферой. В организации ПРАК "Агропромбанк" регулярно возникают противоречия между сотрудниками, которые вызывают конфликтные ситуации. Конфликты  проявляются как разногласия  между:

• работниками банка в результате получения неполной или недостоверной информации;
• клиентами и менеджерами по продажам банковских услуг;
• линейными менеджерами;
• руководителем и подчиненным;
•   банком и государственными контролирующими органами;
•   банком и акционерами;
• банком и конкурентами.

Наличие конфликтных ситуаций далеко не всегда являются негативным показателем деятельности организации. Некоторые конфликты позволяют  обнаружить и исправить недостатки организационной системы банка, а также разрешить разногласия  между его сотрудниками. Изменения, вызванные разрешением конфликта, могут не всегда положительно влиять на деятельность организации, но и просто стабилизировать работу системы  в целом.

Рассмотрим несколько  конфликтных ситуаций, имевших место  в ПРАК "Агропромбанк". Одним  из них является производственный конфликт, возникший из-за неправильного разъяснения  сотрудникам их обязанностей и сроков выполнения своих обязательств.

 Банковская деятельность - сложная комплексная система,  в которой все отделы и подразделения  должны слаженно и четко работать  и взаимодействовать друг с  другом. Одним из таких отделов  является операционный отдел  по работе с клиентами. В  этом отделе очень сильна взаимосвязь  всех сотрудников: информация, поданная  одним работником, обеспечивает  своевременность и четкость выполнения  своих обязательств другим работником.

 В начале работы  деятельности банка не было  определенной системы организации  подчиненных и труда, что влекло  за собой несоблюдение сроков  и проведение порядкоочередности  банковских операций по счетам  клиентов, что вызывало их недовольство. Периодически данные ситуации  имели место, а иногда при  проведении проверок государственными  органами за эти недочеты начислялись  штрафы. В таких ситуациях каждый  сотрудник операционного отдела  видел в этом вину своего  коллеги, обвиняя его в недостаточно  эффективной работе. Найти виновного  "операциониста" удавалось  не всегда, и, соответственно, это отрицательно влияло на атмосферу в отделе, а следовательно, и на работу сотрудников в целом.

 В итоге, для стабилизации  работы операционного отдела, руководством  были совершены следующие действия:

1. Проведение тщательного анализа всех случаев совершения сотрудниками ошибок.

2. Четкое распределение должностных обязанностей всех "операционистов" на основании проведенного анализа, разработка графика документооборота по банку в целом, точно определяющий ответственных работников за выполнение каждого пункта, а также регламентирующего время передачи информации между отделами банка

3. Введение жесткого ежедневного  контроля за каждой выполняемой  операцией. 

Согласно предпринятым действиям, руководители банка использовали структурный  метод управления конфликтами «разъяснение требований к работе», что оказалось  правильным выбором, конфликт бы разрешен, а его последствия положительно сказались как на коллективе, так  и на деятельности банка в целом. Так же, в этом отделе улучшилась атмосфера, что, следовательно, улучшило производительность и эффективность  работы. Конфликты такого типа являются показателем неэффективной работы коллектива, а именно ее организации. Устранением таких конфликтных  ситуаций является изменение объективной  ситуации и условий работы, в которых  находятся подчиненные.

Следующий пример базируется на субъективном аспекте конфликта, то есть на противоречиях, заложенных в других людях, их поступках и  действиях - исключительно индивидуальных негативных проявлениях. К этим проявлениям  можно отнести неумение слушать  и убеждать, предрасположенность  стоять на своем мнении, категоричность суждений и другие негативные качества человека.

Один из управляющих банка  при общении с персоналом применял строгое, не терпящие возражений общении. Надо сказать, что весь персонал - это  люди, которые умеют работать, знают  свое дело и все специалисты, но управляющий  это не учитывал. В этом случае наслоение  заданий, неумение и нежелание определить приоритеты и последовательность выполнения заданий, приказ о выполнении всей работы сразу и срочно, то есть неосновательные  и высокие требования к выполнению работы - это все имеет отталкивающий  характер: не удовлетворяет работников, вносит недоброжелательный климат в  отдел, что и приводит к нежеланию  у сотрудников трудиться и  не способствует годному и прибыльному  труду сотрудников. В условиях некоторых  затруднений при приеме на работу и в силу своего добродушия, работники  не желали выражать свое недовольство руководителю. Но эта ситуация не могла  длиться в скрытой форме вечно  и в один момент недовольства были высказаны. Напряженная, неспокойная  обстановка в коллективе не осталась не заметной во внимании высшего начальства банка. Так же нельзя оставить незамеченным, то что сам управляющий успешно  справляется со своей работой  и  просто уволить его не было смысла,- квалифицированного специалиста  найти не легко. В данном случае была попытка устроить искренний разговор - беседу управляющего и его работников, но это не дало ожидаемых результатов. Разумеется какие-то улучшения были, но устранить конфликт до конца не удалось. Сейчас для уменьшения всей конфликтной ситуации в коллективе проводится индивидуальная беседа каждого  из сотрудников с управляющим.

Исходя из этой ситуации можно сказать, что устранить  конфликт который возник из-за каких-либо личных проявлений, иногда может быть сложнее, чем из-за производственных неполадок, так как его успешный итог зависит не только от знании управляющего и умения вести себя в конфликтной  ситуации, но и от желания самих  конфликтующих. Для разрешения данного  конфликта был использован стиль  «сотрудничество»

Лояльность персонала- один  из самых важных факторов которая  влияет на успех любой организации. Сейчас проблема лояльности персонала  особо актуально в такой сложной  организации, как банк. Нелояльность сотрудников такой организации  вполне может довести до серьезных  последствий, нарушить безопасность, снизить  его конкурентоспособность. Но так  же, если сотрудники умело пользуются лояльностью, это может повысить эффективность банковской деятельности.

Однако, некоторые управляющие  не предают особого значения лояльности и уверены что сотрудники лояльны  к своему банку, если сотрудники соответствуют  правилам, указаниям, инструкции, которые  предписаны их организации и у  них нет планов уходить из банка. Но лояльность-это понятие более  широкое. Она представляет собой  отождествление работника с организацией, так что бы работник чувствовал себя частицей большой системы. Сотрудники, которые преданны своему делу готовы выполнять обязанности, которые  на них возлагают; выдерживать ограничения, которые накладывает организация; поддерживать коллег на рабочем месте, выполнять все нормы; принимать  стратегию и политику организации. Степень лояльности определяет уверенность работника в цели и планы банка, желание внести, что-то свое в успех банка.

 Управляющий встречается  с довольно странной лояльностью  сотрудников и разными проявлением  нелояльности, что может привести  к большому непониманию и проблемам  в организации. Но управляющие  не всегда имеют представление,  какую форму лояльности должны  проявлять они и как может  проявиться нелояльность сотрудников.

 Нелояльность сотрудников  может выражаться в любом преднамеренном  нанесении убытков банка в  разных количествах, приводящих  к уменьшению и увеличение  её конкурентных способностей. Так  же, нелояльность сотрудников к  своему банку может привести  ряд возникающих проблем. Это  высокая текучесть кадров, уменьшение  качества  выполненной работы, нарушение  коммуникаций и потеря рабочего  времени.

 Показателен такой  пример.

В банке требуется начальник  кредитного отдела; временно отделом  руководит главный специалист этого  дела – личность,  которая имеет  должный опыт работы и которая  ценит свою должность.

Но на это место нужен  человек, который уже ранее занимал  место начальника отдела.

Из-за этого этот сотрудник, который исполнял обязанности начальника отдела, показывает недовольство и  всячески пытается испортить работу новому начальнику, что портит работу организации и получается конфликтная  ситуация. Такие примеры дают понять, что после приема на рабочее место  индивидуальная работа с сотрудниками всех типов явным образом уменьшает риск проявления нелояльности.

Конечно, проявление лояльности ведет и к положительным последствиям в организации, например к хорошему климату и к взаимной поддержке  друг друга в организации. Формирование лояльности зависит от уверенности  работников в том, что он может  помочь и положительно повлиять на процесс работы в организации, возможности им самим выбирать стратегию своей работы и конечно уверенности в том, что он может внести в нее, что-то свое, новое. Так же важным является знание работника о делах банка, совпадение его ожиданий и реальности и т.д.